MBA評(píng)論：小心“沒(méi)有華為的命，卻得了華為的病”

         有的企業(yè)不過(guò)百十號(hào)人，就想學(xué)華為的IPD管理;有的企業(yè)還沒(méi)有活過(guò)生死線，就想學(xué)華為的企業(yè)文化建設(shè);有的企業(yè)的市場(chǎng)部員工來(lái)源很復(fù)雜，卻想學(xué)華為的市場(chǎng)部的“狼狽”管理模式……這些都是no zuo no die!

最近華為越來(lái)越火了，任正非也成網(wǎng)紅了，華為內(nèi)部的一些講話稿也能夠第一時(shí)間引爆網(wǎng)絡(luò)了。其實(shí)若干年前就有很多公司把華為作為學(xué)習(xí)的對(duì)象，關(guān)于華為的書(shū)籍也成了暢銷書(shū)，我也經(jīng)常收到一些邀請(qǐng)去交流關(guān)于華為的管理和文化的事情。

不過(guò)恕我直言：對(duì)于絕大公司來(lái)說(shuō)，與其學(xué)習(xí)華為還不如把手頭的事情做好，回歸到商業(yè)的本質(zhì)。如果不顧企業(yè)實(shí)際情況而亂學(xué)一通，小心“沒(méi)有華為的命，得了華為的病”。這種情況并不鮮見(jiàn)!

學(xué)習(xí)華為千萬(wàn)要慎重

華為是100%民營(yíng)的高科技企業(yè)，華為真正的決策人就是一個(gè)：任正非，這是華為能走到今天的基礎(chǔ)。在華為，哪怕任正非決策失誤了也得所有人一起扛，如果受不了可以離職，但是任何人不能挑戰(zhàn)任正非的權(quán)威。

如果你是國(guó)企背景的高科技企業(yè)，包括科研院所轉(zhuǎn)制成的企業(yè)，就別學(xué)華為了。這類企業(yè)從上到下的風(fēng)格就是“畏懼決策”，遇事總要找一堆人“討論研究”，上頭還有一堆的婆婆(國(guó)資委、行業(yè)主管機(jī)關(guān)等)管著。這種企業(yè)有太多的利益和“面子”需要協(xié)調(diào)整合，等搞定那些事情，黃花菜都涼了。學(xué)華為?你造反啊!

如果你是100%民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)有絕對(duì)的控制人。那么：

如果你的企業(yè)是生產(chǎn)類的，或者銷售類的，那就按照生產(chǎn)和銷售類企業(yè)的管理方法運(yùn)作就行了。生產(chǎn)和銷售類的企業(yè)，利潤(rùn)率不會(huì)太高，很難支撐華為那種大開(kāi)大合的變革。為啥華為人的工作都像玩命?待遇高唄!而華為員工的高待遇源自于通信行業(yè)的高利潤(rùn)率。包括神秘的“華為內(nèi)部股”，之所以這個(gè)游戲能夠繼續(xù)下去，也是源自于通信行業(yè)的整體高利潤(rùn)。

如果你真的想學(xué)華為，那建議你先核算核算，如果現(xiàn)在就讓你企業(yè)的員工待遇達(dá)到業(yè)內(nèi)平均水平的1.2到1.5倍，讓員工在迅猛的變革中承擔(dān)足夠的壓力不至于流失，或者吸引業(yè)內(nèi)優(yōu)秀員工到你公司來(lái)工作，那倒是可以一試!

很多人問(wèn)我如何學(xué)華為，我第一個(gè)問(wèn)題就會(huì)反問(wèn)他員工的待遇如何，員工待遇太低的企業(yè)，學(xué)誰(shuí)都沒(méi)有用。

找誰(shuí)學(xué)?

現(xiàn)在書(shū)店里面關(guān)于華為的書(shū)很多，有些人沒(méi)有在華為待過(guò)一天，僅僅只是靠一些道聽(tīng)途說(shuō)的故事和“拷貝+粘貼”的功夫也敢出書(shū)，這樣背景的人出的書(shū)你敢信嗎?

有些人在華為工作了一段時(shí)間，實(shí)際上對(duì)很多東西也只是一知半解，只是知道一些流程、制度、規(guī)則的內(nèi)容，但是也只是“知其然不知其所以然”。他只知道制度是這么規(guī)定的，但是不知道這個(gè)規(guī)定產(chǎn)生的原因，以及有哪些靈活變通的地方。他們以為把華為的內(nèi)部PPT拿出來(lái)就能到處唬人，其實(shí)只要遇到幾個(gè)實(shí)際問(wèn)題就會(huì)露陷。

有的人在華為工作了8年以上，績(jī)效也不錯(cuò)，做到了中層管理，也算經(jīng)歷過(guò)一些大風(fēng)大浪，但是缺乏在其他企業(yè)(尤其是中小企業(yè))工作的經(jīng)驗(yàn)。這樣的人容易出現(xiàn)“言必稱華為”的情況，什么都是華為的好，很容易給人以“自大”和“不接地氣”的感覺(jué)。其實(shí)對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，無(wú)論經(jīng)營(yíng)情況如何，“存在即是合理”，不能夠什么都是華為的好。

一個(gè)真正懂管理的人，絕不會(huì)“言必稱XX”，因?yàn)樗麄冎佬袠I(yè)不同，企業(yè)不同，老板的背景不同，很多東西不能生搬硬套。只有真正做過(guò)老板的人才會(huì)知道，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的決策，都是出于“那時(shí)那刻的不得已”的權(quán)宜之計(jì)，哪有絕對(duì)完美的制度設(shè)計(jì)呢!

當(dāng)年華為請(qǐng)了一些專家顧問(wèn)，他們?cè)谌A為發(fā)展的關(guān)鍵階段起到了獨(dú)到的作用，甚至陪伴任正非走過(guò)了艱難的歲月，他們的所見(jiàn)所聞的確有很大的參考價(jià)值，對(duì)于了解當(dāng)年華為的歷程還是很有好處的，但是足球評(píng)論員畢竟不等于足球主教練。

所以，要想學(xué)華為，找到一個(gè)合適的“帶鹽人”很重要，否則會(huì)被帶偏，得不償失。

這個(gè)人不僅要懂華為，更要懂你的行業(yè)和企業(yè)，如果暫時(shí)找不到這樣的人，那就優(yōu)先考慮找懂行的人吧。

學(xué)什么?

你一個(gè)初創(chuàng)型的企業(yè)，就不要學(xué)現(xiàn)在的華為怎么牛逼了，趕快做好現(xiàn)金流，活下去才要緊!

認(rèn)識(shí)幾個(gè)90年代初進(jìn)華為的“老司機(jī)”，他們說(shuō)當(dāng)年的華為跟其他那些不起眼的小公司沒(méi)啥區(qū)別，什么賺錢做什么，那些倒買倒賣的事情沒(méi)少干。當(dāng)然，和其他小公司所不同的是，華為牛逼的地方就在于敢把賺到的利潤(rùn)都投入到研發(fā)當(dāng)中去，真的鼓搗出了自己的產(chǎn)品，但是……這種玩法真的是九死一生，極難復(fù)制的!

假設(shè)經(jīng)過(guò)一年的極其辛苦的工作，你們公司今年真的賺到錢了，你對(duì)那些等著發(fā)年終獎(jiǎng)的員工說(shuō)“今年年終獎(jiǎng)不多，利潤(rùn)都投入到新產(chǎn)品研發(fā)了，至于能否賺回來(lái)，還得明年大家繼續(xù)努力”。不僅如此，你甚至還要大家繼續(xù)湊錢投入到公司來(lái)做開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)，而且前途未卜。如果你能做到這點(diǎn)，而公司還沒(méi)有散架，那恭喜你，中大獎(jiǎng)了!

怎么學(xué)?

如果你現(xiàn)在的企業(yè)有幾十號(hào)人，就應(yīng)該看看華為幾十號(hào)人的時(shí)候是怎么干的;

如果你現(xiàn)在的企業(yè)有幾百號(hào)人，就應(yīng)該看看華為幾百號(hào)人的時(shí)候是怎么干的;

如果你現(xiàn)在的企業(yè)有幾千號(hào)人，就應(yīng)該看看華為幾千號(hào)人的時(shí)候是怎么干的;

如果你現(xiàn)在的企業(yè)有幾萬(wàn)號(hào)人，你就……stop!如果你的企業(yè)真的有幾萬(wàn)號(hào)人了，你還是走自己的路吧。

如果你的企業(yè)只有幾十號(hào)人，卻去問(wèn)一個(gè)在華為有十萬(wàn)人的時(shí)候進(jìn)華為的員工“企業(yè)制度流程應(yīng)該怎么建”，他很可能會(huì)拿一堆的模板、報(bào)表、流程、制度來(lái)跟你“布道”。你除了覺(jué)得“華為真牛逼”之外，實(shí)際用途也不大。

實(shí)際上，很多行業(yè)并不需要那么大的企業(yè)的，做一個(gè)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的“小而美”的企業(yè)也是蠻不錯(cuò)的選擇，根本無(wú)需做那么大!比如在德國(guó)，很多家族企業(yè)有上百年甚至數(shù)百年的歷史，企業(yè)規(guī)模也就是幾十上百人，但是卻能做出全世界最頂尖的產(chǎn)品。

有的企業(yè)不過(guò)百十號(hào)人，就想學(xué)華為的IPD管理;有的企業(yè)還沒(méi)有活過(guò)生死線，就想學(xué)華為的企業(yè)文化建設(shè);有的企業(yè)的市場(chǎng)部員工來(lái)源很復(fù)雜，卻想學(xué)華為的市場(chǎng)部的“狼狽”管理模式……這些都是no zuo no die!

其實(shí)華為沒(méi)啥秘密，只是實(shí)踐了商業(yè)的本質(zhì)

我們認(rèn)為與其研究華為，還不如研究商業(yè)的本質(zhì)，而這些商業(yè)的本質(zhì)其實(shí)是很簡(jiǎn)單的 。

華為只是通過(guò)制度建設(shè)和組織建設(shè)，讓十幾萬(wàn)人都圍繞商業(yè)的本質(zhì)努力奮斗。比如：

為客戶服務(wù)

盡管任教主反復(fù)的說(shuō)“為客戶服務(wù)”，但是實(shí)際上很多人還是沒(méi)有聽(tīng)懂這句話的意思，尤其是這幾年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，很多人都去關(guān)注“用戶”而非“客戶”。

客戶是誰(shuí)?愿意花錢買我產(chǎn)品的人。

換言之，如果你不花錢買我的產(chǎn)品，你就不是我客戶;

如果你不是我客戶，我就不會(huì)為你服務(wù);

畢竟企業(yè)的資源是有限的，只能花在最能產(chǎn)生效益的地方。

投資人有錢，政府也有錢，很多土豪也有錢，

但是，只要他們不買我的產(chǎn)品，或者對(duì)于幫我賣產(chǎn)品起不到幫助，

他就不是我的客戶，

所以就不用花太多心思為他們服務(wù)!

很多玩互聯(lián)網(wǎng)的總是通過(guò)免費(fèi)甚至補(bǔ)貼的模式“把用戶量做起來(lái)”，但是用戶量起來(lái)之后，要么用戶粘度不高，要么從免費(fèi)用戶向付費(fèi)用戶轉(zhuǎn)換難度很大，最終還是竹籃打水一場(chǎng)空。(想想做各類上門洗車、上門家政等O2O項(xiàng)目吧)

與其等到燒完錢再哭爹喊娘，不如一開(kāi)始就不做這類項(xiàng)目。

華為的做法很簡(jiǎn)單，就是賠本的買賣我不做，客戶不愿意付費(fèi)買單的需求就是偽需求，寧愿不做也不能亂燒錢。

不讓雷鋒吃虧

“不讓雷鋒吃虧”，剛開(kāi)始我是不信的，現(xiàn)在我信了，而且深信不疑!

之所以剛開(kāi)始不信，是因?yàn)闆](méi)有搞懂這句話背后的意思。

誰(shuí)是雷鋒?當(dāng)然是吃苦在前、享受在后的人!當(dāng)然是不怕吃虧的人!

換言之，如果你總是怕吃虧，你就不是雷鋒，你就有可能會(huì)吃大虧。

當(dāng)年華為打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，高薪從對(duì)手挖人，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了很嚴(yán)重的“薪酬倒掛”的情況。

在華為工作3年的師傅，月薪不過(guò)6K，配一點(diǎn)股票

從對(duì)手挖過(guò)來(lái)的工作1年的徒弟，月薪12K，股票更多;

徒弟無(wú)論是工作經(jīng)驗(yàn)還是能力都比師傅差很多，

待遇和股票卻是師傅的DOUBLE!

而師傅還得帶著徒弟干，徒弟不會(huì)的還得耐心教!

有的人從華為跳槽去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，過(guò)個(gè)2年又跳回來(lái)，薪酬比留在華為一直干的同事高出不少，讓那些老同事那個(gè)憋屈!

但是，隨著華為把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐個(gè)收拾干凈，后面通過(guò)的幾次大的薪酬調(diào)整，那些留在華為一直干的“雷鋒”，最終還是嘗到了甜頭，而且是大大的甜頭!

再就是華為的外派和激勵(lì)政策，越是艱苦的地方補(bǔ)助越高，越是一線的收入越高，越是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向收入越高。

在華為，基本不用羨慕那些去“收入高”的地方工作的同事，因?yàn)槟切┢D苦的地方，只要你申請(qǐng)就會(huì)有機(jī)會(huì)去，那種“拿命換錢”的工作不是人人都能干的。

初期在非洲拓展市場(chǎng)的同事，由于長(zhǎng)期沒(méi)有人說(shuō)話，連找個(gè)說(shuō)英語(yǔ)的人都很難，有些人甚至都出現(xiàn)了語(yǔ)言功能退化的情況;在南美工作的一些同事都經(jīng)歷過(guò)被人用槍指著頭(搶劫);在海外遭遇的各種瘧疾、傳染病、缺水、缺電等情況層出不窮，絕不是在辦公室加加班就能克服的困難。他們不拿高薪，天理難容!

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

這句話很多人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，但是只有身臨其境的人才知道組織的戰(zhàn)斗力有多強(qiáng)!

所謂“勝則舉杯相慶”，就是說(shuō)打贏了要請(qǐng)大家喝酒吃肉;

所謂“敗則拼死相救”，就是說(shuō)遇到事情大家一起扛。

新員工剛到部門工作，哪有不犯錯(cuò)的呢，就算是老員工也會(huì)偶爾出錯(cuò)。

我們可以為一個(gè)同事犯的錯(cuò)誤，全員通宵加班幫忙修正，保證第二天他能按時(shí)交貨!

而絕不會(huì)說(shuō)“這是他的事情，與我無(wú)關(guān)”。

當(dāng)時(shí)我本人就得到過(guò)部門老同事類似的幫助，事后除了感激之外，我最想做的就是把這種風(fēng)格傳遞下去，毫無(wú)保留的幫助其他的同事。

華為內(nèi)部很少有那種“教會(huì)學(xué)生，餓死師傅”的心態(tài)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分享氛圍非常好。有幾個(gè)高手經(jīng)常會(huì)寫一些項(xiàng)目操作的心得給全部門的人分享，極少藏著掖著。在這種團(tuán)隊(duì)里面工作，人的成長(zhǎng)真的是非?？?。

關(guān)于“華為的病”和治病秘訣

所謂“華為的病”，就是脫離了商業(yè)的本質(zhì)，內(nèi)耗嚴(yán)重，變成官僚習(xí)氣嚴(yán)重的“大企業(yè)”。其實(shí)“華為的病”一直都有，而且?guī)缀趺恳粋€(gè)企業(yè)身上都會(huì)有。很多組織之所以人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重，有一個(gè)很重要的原因就是“閑”。如果每個(gè)人都背著任務(wù)忙得不得了，誰(shuí)還會(huì)去管那些細(xì)枝末節(jié)的小事呢?華為所做的一切都是在和自己的“病”做斗爭(zhēng)，華為“治病”的法寶就是不斷的拓展新領(lǐng)域。

所謂“一山不容二虎”，但華為有十幾萬(wàn)如狼似虎的員工，這種情況下如何避免大規(guī)模的內(nèi)耗呢?華為的辦法就是不斷的向外進(jìn)行拓展。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額足夠大了就做海外市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)份額大了就做行業(yè)市場(chǎng)，通信設(shè)備的市場(chǎng)份額大了就做手機(jī)和終端市場(chǎng)……企業(yè)需要有足夠的戰(zhàn)略野心，把內(nèi)部的“洪荒之力”用于向外拓展，因?yàn)橐坏┩Ｖ瓜蛲馔卣沽司秃芸赡軙?huì)變成內(nèi)耗。

其實(shí)，華為如此，任何企業(yè)都是如此。那些發(fā)展迅猛的企業(yè)，往往內(nèi)耗就相對(duì)較少，而且人際關(guān)系簡(jiǎn)單;而那些長(zhǎng)期發(fā)展緩慢、看似“無(wú)欲無(wú)求”的企業(yè)，往往內(nèi)耗更嚴(yán)重。