MBA資訊：好公司的高層要“狠”，中層要“壞”

去年12月份，朋友入職一家剛剛?cè)谕闍輪的公司，制度比較健全，文化理念先進(jìn)，好多同事全都是海歸。春節(jié)后回來公司就倒閉了。

聽我講完，你也會(huì)覺得公司不破產(chǎn)才怪。

他們公司有很多bug，比如公款報(bào)銷吃喝是公開的秘密，領(lǐng)導(dǎo)也知道，但解決方法就是無休止的開會(huì)提醒。

跟很多公司一樣，這家公司并非死在產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而是掉進(jìn)管理大坑。人都有惰性，比如好吃懶做、吃軟怕硬，大多數(shù)人或多或少都是。

而管理是什么呢？說簡單一點(diǎn)，管理就是“糾錯(cuò)”，以便員工更符合規(guī)范、更高效地做事。這需要糾正他人的過失，去批評(píng)、甚至處罰錯(cuò)誤行為，這就是 “做壞人”——不怕得罪人；否則對(duì)方就不會(huì)把制度放在心上。

這是很現(xiàn)實(shí)、很明顯的道理。但是真正敢于、善于做“壞人”的人很少，大家都希望自己是好人。這就是面臨的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。

中層不“壞”，累死三軍

之前聽在傳統(tǒng)企業(yè)工作的朋友講，他們公司每次進(jìn)行安全檢查時(shí)都發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題，諸如記錄不規(guī)范、勞保穿戴不合格、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)護(hù)不到位等等。盡管已經(jīng)整改無數(shù)次，卻依然存在。

老板非常頭痛，大會(huì)小會(huì)都在強(qiáng)調(diào)大膽管理、嚴(yán)格考核、分析原因、抓住根源，但都沒有明顯效果。

究竟是哪里出錯(cuò)了？

原因只有一個(gè)，就是中層管理者不愿做“壞人”。

盡管有明確處罰規(guī)定，但在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，多數(shù)問題只是在會(huì)議上說說、喊喊口號(hào)、做做樣子，根本不會(huì)進(jìn)行處罰。中層管理者都不愿意當(dāng)?shù)谝粋€(gè)壞人，希望別人先開始。

在員工要求不合理時(shí)，這家公司的管理層依然會(huì)遷就、退讓，最多是好言相勸；在員工違反制度強(qiáng)詞奪理、找各種理由為自己開脫時(shí)，管理層依然束手無策。

后果是什么呢？

實(shí)際情況是，當(dāng)犯錯(cuò)必定會(huì)受到處罰時(shí)，一個(gè)人就會(huì)在執(zhí)行中避免犯錯(cuò)誤；而受到處罰變成隨機(jī)事件時(shí)，他會(huì)覺得 “犯錯(cuò)誤不一定受到懲罰”、“原來我犯錯(cuò)誤是可以的”，就更容易抱持僥幸心理、不按照規(guī)章制度做事。

在傳統(tǒng)企業(yè)，很多行為規(guī)范都是用鮮血換來的教訓(xùn)。不用我多說，你也能猜到這家公司的后續(xù)走向。

基層員工既不受制度約束，也不受中層管理者的約束。這樣的企業(yè)會(huì)好嗎？

高層不狠，中層不壞

中層不壞，累死三軍。但中層壞不壞，還要看高層狠不狠。很多時(shí)候，不是中層不夠壞，而是高層不夠狠，不能發(fā)揮中層管理者的勢(shì)能。

有個(gè)創(chuàng)業(yè)公司面臨著百億級(jí)的市場(chǎng)，創(chuàng)立幾個(gè)月之初就拿到了兩家知名VC的天使投資。兩年后，這家公司進(jìn)行了破產(chǎn)清算。

核心團(tuán)隊(duì)成員說：“曾經(jīng)靠著自己爬到半山腰，卻只能跟隨夕陽落回山腳。因?yàn)槲覀冏叩哪菞l路，注定攀不上山峰。”

正如他所說，這家公司的APP 產(chǎn)品開發(fā)簡直是一場(chǎng)噩夢(mèng)。最開始規(guī)劃的是 2個(gè)月上線第一版，然后2個(gè)月推遲到4個(gè)月、4個(gè)月推遲到6個(gè)月、6個(gè)月推遲到1年……直到2年后，項(xiàng)目宣告失敗，產(chǎn)品仍未正式投入使用。

主要問題，都在CEO和核心團(tuán)隊(duì)。

首先，核心團(tuán)隊(duì)里沒人懂產(chǎn)品和技術(shù)。CEO也沒有要求人力總監(jiān)必須找到CTO，而是退而求其次，選擇了找利益無關(guān)的技術(shù)大牛評(píng)估難度和節(jié)奏、找到經(jīng)驗(yàn)豐富的開發(fā)人員主導(dǎo)產(chǎn)品，讓一個(gè)主管級(jí)程序員去對(duì)接。

這樣做的時(shí)候，剛開始也挺好，事情也在朝著靠譜的方向在發(fā)展。但是，在執(zhí)行過程中，暴露出各種各樣的問題。

首先，技術(shù)大牛對(duì)公司實(shí)力非常不了解，完全是從個(gè)人角度做出的評(píng)估。比如騰訊架構(gòu)師和工程師說項(xiàng)目非常easy，這是建立在鵝廠程序員非常優(yōu)秀的基礎(chǔ)之上。而作為一個(gè)初創(chuàng)公司，只能找到很普通的程序員。執(zhí)行起來比預(yù)想的困難十倍不止。

然后，這個(gè)公司把產(chǎn)品交到了看起來很靠譜的傳統(tǒng)開發(fā)手上。找到這人時(shí)，大家都無比欣慰：

這個(gè)人由核心成員的親戚站臺(tái)推薦。

這個(gè)人是暖男一枚，聊起項(xiàng)目來真是如沐浴春風(fēng)。

這個(gè)人有十年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，金融系統(tǒng)完成無數(shù)，還怕移動(dòng)開發(fā)不成。

但事實(shí)很慘痛： CEO覺得事情急不得，也不能得罪核心成員，只是催了一遍又一遍，他也知道沒什么進(jìn)展。CEO態(tài)度如此，對(duì)接的主管級(jí)程序員更不愿意當(dāng)壞人，姿態(tài)放得很低。開發(fā)商見有機(jī)可乘，就開啟了忽悠模式，各種打太極耍嘴皮，至少耽誤了產(chǎn)品半年的進(jìn)度。

實(shí)際上，許多企業(yè)家并非不心善，但在業(yè)務(wù)需要時(shí)，也能夠義無反顧地唱白臉。比如任正非、董明珠、喬布斯都對(duì)下屬要求非常嚴(yán)格。

沃爾特·艾薩克森的 《史蒂芬·喬布斯傳》是這樣講述的——

“禮貌圓滑、會(huì)小心不去傷害別人的領(lǐng)導(dǎo)者，在推動(dòng)變革時(shí)一般都沒那么有效。數(shù)十名被喬布斯辱罵得最厲害的同事在講述他們?nèi)唛L的悲慘故事時(shí)，最后都會(huì)說，他使他們做到了做夢(mèng)都沒想到的事情。”

一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，絕不是讓你感覺舒服安逸、每天皆大歡喜，這是對(duì)員工不負(fù)責(zé)。相反，總讓你“不舒服”的領(lǐng)導(dǎo)，事實(shí)上是在幫助你成長。

甚至在政界，這條法則也通用。

美國原國務(wù)卿鮑威爾喜歡這樣的干將——

“我總是選那種比我狠、惡的人。遇到事情，我扮好人、唱紅臉，他做惡人、唱白臉。”

尼克松總統(tǒng)這樣定義辦公廳主任霍爾德曼的工作——

“要保證其他人遠(yuǎn)離總統(tǒng)辦公室；

要替總統(tǒng)做他不喜歡做的事情：當(dāng)面對(duì)質(zhì)、批評(píng)指責(zé)、紀(jì)律約束；

要充當(dāng)解雇職員的角色；

……

霍爾德曼承擔(dān)著白宮最惡劣的工作。他就是替我收拾爛攤子的。”

作為高層，要想帶領(lǐng)組織達(dá)成一個(gè)目標(biāo)、管好一個(gè)企業(yè)，就要能夠狠下心來，別怕得罪中層管理者。

當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，不要追究基層員工的責(zé)任，而要追究中層管理者的責(zé)任。只要這樣做，中層管理者自然而然會(huì)理直氣壯地提出要求。一級(jí)抓一級(jí)就是這樣形成的。

對(duì)于不愿得罪人的中層管理者，當(dāng)你需要他扮演“壞人”角色，他卻縮手縮腳、無動(dòng)于衷時(shí)，要狠下心來撤換他。

否則，最后出來收拾亂局的必然是你，而不是你的下屬。

只有經(jīng)歷過，你才會(huì)明白這句話的真正含義。