一文讀懂：怎樣搭建合伙人體系！

     任你如何苦口婆心，員工就是不上心;優(yōu)秀的人招不來(lái)、留不住;核心人才自立門戶……這些人才管理問(wèn)題，都是雇傭制發(fā)展到當(dāng)前歷史階段的必然現(xiàn)象。

此時(shí)，你需要在共同創(chuàng)造、共享利益和共擔(dān)責(zé)任的三共文化支撐下，以夢(mèng)想為核心，通過(guò)激勵(lì)方案、管理方案、促進(jìn)方案打造合伙人文化。利用合伙人制度從根本上解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題。

本文就如何搭建合伙人體系進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明。以下是部分要點(diǎn)摘錄：

? 合伙人 136 模式是以股權(quán)激勵(lì)為核心內(nèi)容的人才管理體系。股權(quán)激勵(lì)是合伙人制的必要條件，但不是充分條件。

? 采取有效的股權(quán)激勵(lì)方案，應(yīng)該體現(xiàn)“利、害、情、理”四個(gè)字。

? 在推行合伙人制時(shí)，企業(yè)需要的三套遞進(jìn)方案分別是激勵(lì)方案、管理方案和促進(jìn)方案。

? 在做頂層設(shè)計(jì)時(shí)，為了促進(jìn)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)，需要對(duì)合伙人進(jìn)行等級(jí)差別化的劃分。

? 能夠精準(zhǔn)評(píng)估貢獻(xiàn)，一切有標(biāo)準(zhǔn)可行，企業(yè)人才管理的難度才會(huì)大幅度的降低。

職業(yè)經(jīng)理人制 VS 合伙人制

在創(chuàng)業(yè)期向成長(zhǎng)期過(guò)渡的時(shí)候，為解決創(chuàng)始人的精力和能力不足問(wèn)題，很多企業(yè)會(huì)嘗試職業(yè)經(jīng)理人制，但在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，職業(yè)經(jīng)理人逐漸面臨種種問(wèn)題。

職業(yè)經(jīng)理人在與企業(yè)博弈的過(guò)程中，比較多的情況是追求先取后予，只贏不虧，可以去奮斗，但不能與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，分擔(dān)責(zé)任。

不少職業(yè)經(jīng)理人信奉良禽擇木而棲的職場(chǎng)哲學(xué)，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不高。而且良莠不齊的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍往往魚(yú)目混珠，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。

在標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐示范和新的管理觀點(diǎn)兩種主要力量的作用下，合伙人制應(yīng)運(yùn)而生。

在利他時(shí)代，職業(yè)經(jīng)理人制和合伙人制并存。但隨著時(shí)間的推移，職業(yè)經(jīng)理人的弊端將越來(lái)越明顯，企業(yè)有必要了解并嘗試合伙人制，這是企業(yè)從根本上解決人才管理問(wèn)題尤其是關(guān)鍵人才管理問(wèn)題的有效之道。

股權(quán)激勵(lì) ≠ 合伙人制

目前，對(duì)于合伙人制的理解主要有三種：

? 多位自然人作為股東合伙辦企業(yè)，這是法律意義上的合伙人制，遵循的是合伙制企業(yè)法;

? 對(duì)企業(yè)的特定人才實(shí)行股權(quán)激勵(lì);

? 以股權(quán)激勵(lì)為核心內(nèi)容的人才管理體系。

合伙人 136 模式是以股權(quán)激勵(lì)為核心內(nèi)容的人才管理體系。

合伙人制有兩種基本的范疇：一個(gè)是法律范疇的合伙人制;另一個(gè)是管理范疇的合伙人制。

前者指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上自然人，以共同出資的形式成立公司，共享經(jīng)營(yíng)所得，共同承擔(dān)虧損，承擔(dān)責(zé)任，所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，遵循的是合伙制企業(yè)法的相關(guān)規(guī)定。

管理范疇的合伙人制有三個(gè)要點(diǎn)：

? 公司出于激勵(lì)人才的目的讓特定的人才持有一定比例的公司股份;

? 合伙人所持股份既可以是實(shí)股又可以是虛股;

? 公司與合伙人之間的責(zé)任權(quán)利和義務(wù)，由公司內(nèi)部制度或政策約定。

▲ 有效的股權(quán)激勵(lì)方案

股權(quán)激勵(lì)是合伙人制的必要條件，而非充分條件。

當(dāng)單純的股權(quán)激勵(lì)無(wú)法回避這些問(wèn)題時(shí)，采取有效的股權(quán)激勵(lì)方案，應(yīng)該體現(xiàn)“利、害、情、理”四個(gè)字。

“利”是給予人才，“害”是約束人才，“情”是尊重和關(guān)愛(ài)人才，“理”則是通過(guò)持續(xù)的教育訓(xùn)練培訓(xùn)輔導(dǎo)讓他們明白道理、提升能力。

在合伙人 136 模式中，“1” 是指內(nèi)圈的夢(mèng)想，即事業(yè)走得長(zhǎng)遠(yuǎn)要基于共同的事業(yè)理想或者說(shuō)富有激情的夢(mèng)想牽引。

“3” 是 3 塊基石，指的是共享利益、背靠背的信任和能力互補(bǔ)，這是三塊基石。

外圍的 6 大模塊和“利、害、情、理” 4 個(gè)字有一個(gè)對(duì)應(yīng)的關(guān)系，激勵(lì)機(jī)制和升降進(jìn)退機(jī)制側(cè)重的是示之以利，評(píng)估與考核體系側(cè)重的是明之以害，動(dòng)之以情體現(xiàn)在文化準(zhǔn)則和培養(yǎng)計(jì)劃里，業(yè)務(wù)與應(yīng)力邏輯和評(píng)估與考核體現(xiàn)是曉之以理。

合伙人制的核心促進(jìn)方案：激勵(lì)、管理、促進(jìn)

在推行合伙人制時(shí)，企業(yè)需要的三套遞進(jìn)方案分別是激勵(lì)方案、管理方案和促進(jìn)方案。

激勵(lì)方案就是我們要給合伙人什么?怎么給?

管理方案是為了給予、約束合伙人，確保他能夠?yàn)楹匣锸聵I(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

促進(jìn)方案主要為了促進(jìn)激勵(lì)方案和管理方案的落地，需要重點(diǎn)關(guān)注文化和合伙人的培養(yǎng)。

? 激勵(lì)方案

合伙人的股權(quán)激勵(lì)分為實(shí)股和虛股兩種基本模式，適用范圍包括集團(tuán)、公司事業(yè)部、部門，分、子公司甚至某一個(gè)具體的項(xiàng)目。

實(shí)股和虛股的區(qū)別主要有三點(diǎn)：

? 實(shí)股是特定人才以一定的方式來(lái)持有公司一定比例或者數(shù)量的股份，其特點(diǎn)是股權(quán)經(jīng)工商登記，相應(yīng)的虛股不經(jīng)工商登記;

? 持股人無(wú)論是否在職都擁有與所持股相應(yīng)的資產(chǎn)所有權(quán)和分紅權(quán)，所持股份可繼承可轉(zhuǎn)讓;虛股只是在職的時(shí)候有權(quán)利，一旦離職，有一些權(quán)利分紅權(quán)將不復(fù)存在;

? 實(shí)股持股人享有的其他股東權(quán)利，受法律和內(nèi)部政策規(guī)定和保護(hù)，虛股在職期間所享有的其他股東權(quán)利主要是由公司的內(nèi)部政策規(guī)定。

 股權(quán)激勵(lì)10種基本模式

在實(shí)股和虛股這兩種基本股權(quán)形式下，股權(quán)激勵(lì)有10種基本模式。

在這10種基本模式中，除了公司股票價(jià)格和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的持股是實(shí)股，而直接增量分紅和TUP(華為時(shí)間單位計(jì)劃)是虛股外，其他的既可以是實(shí)股又可是虛股。

加粗的1、5、7、8對(duì)很多的企業(yè)，尤其是非上市公司而言相對(duì)容易落地。企業(yè)可以根據(jù)自身的情況和需要進(jìn)行組合式選擇，并在實(shí)踐中可以有若干的變化。

在股權(quán)激勵(lì)下，當(dāng)人才獲得更多的股票和股份收益后，豐厚的回報(bào)可能會(huì)使其奮斗精神下降。

要解決這一矛盾，需要企業(yè)從文化的角度強(qiáng)調(diào)即便已經(jīng)獲得很多，也應(yīng)該做有成效的奮斗者，同時(shí)要從頂層設(shè)計(jì)開(kāi)始把合伙人制設(shè)計(jì)得更到位。

合伙人身份層級(jí)定義標(biāo)準(zhǔn)

在做頂層設(shè)計(jì)時(shí)，為了促進(jìn)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)，需要對(duì)合伙人進(jìn)行等級(jí)差別化的劃分。自下而上分為普通員工、預(yù)備合伙人、正式合伙人、核心合伙人、終生合伙人。

為合伙人身份層級(jí)定義標(biāo)準(zhǔn)，其中涉及到的要素有崗位基準(zhǔn)分，以及因企業(yè)的崗位設(shè)計(jì)不盡合理而設(shè)置的修正系數(shù)，崗位基準(zhǔn)分和修正系數(shù)相乘得出合伙人分值，對(duì)照第一列里面的合伙人分值范圍，最終確定特定合伙人身份層級(jí)。

其中，修正系數(shù)由服務(wù)年限、歷史貢獻(xiàn)、未來(lái)期望3個(gè)典型要素形成，可以自行選擇確定。

? 管理方案

德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，對(duì)企業(yè)而言，不能評(píng)估就不能管理。從正反兩方向來(lái)思考，不能有效評(píng)估貢獻(xiàn)就不能檢驗(yàn)成果，不能獎(jiǎng)罰分明，不能吸引人才，不能培養(yǎng)人才，不能保留人才。

能夠精準(zhǔn)評(píng)估貢獻(xiàn)，一切有標(biāo)準(zhǔn)可行，企業(yè)人才管理的難度才會(huì)大幅度的降低。無(wú)需在工作報(bào)償問(wèn)題上絞盡腦汁，無(wú)需在人才升降進(jìn)退方面用盡心思，在人才培養(yǎng)方面無(wú)需制定復(fù)雜而又低效的人才培養(yǎng)計(jì)劃，也可以避免復(fù)雜的人際溝通。

這里的貢獻(xiàn)/業(yè)績(jī)/績(jī)效評(píng)估，涉及兩個(gè)核心的問(wèn)題：

? 企業(yè)的人崗匹配和機(jī)會(huì)分配。如果人崗匹配沒(méi)有做好，對(duì)于人才的機(jī)會(huì)分配就不公平，可能會(huì)導(dǎo)致貢獻(xiàn)/業(yè)績(jī)績(jī)效/評(píng)估一系列的問(wèn)題。

? 具體的評(píng)估方法以及評(píng)估以后的結(jié)果是否能得到有效應(yīng)用。A存在問(wèn)題，必然影響B(tài)，而B(niǎo)是否有效必然會(huì)影響企業(yè)在A點(diǎn)的作為。

▲ 有必要評(píng)估的三個(gè)方面貢獻(xiàn)

對(duì)合伙人而言，貢獻(xiàn)評(píng)估的作用與意義是為了保證報(bào)償?shù)墓胶侠?，推?dòng)管理的精細(xì)化發(fā)展，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

在方法論方面，主張企業(yè)對(duì)于人才或者說(shuō)對(duì)于合伙人的貢獻(xiàn)評(píng)估要搞定上圖的三個(gè)框。S是分?jǐn)?shù)，對(duì)文化貢獻(xiàn)、過(guò)程貢獻(xiàn)和結(jié)果貢獻(xiàn)的過(guò)程評(píng)估，需要各自給出三方面指標(biāo)，包括一項(xiàng)核心指標(biāo)，兩項(xiàng)修正指標(biāo)，修正指標(biāo)根據(jù)核心指標(biāo)表達(dá)的管理意志程度進(jìn)行確定。

? 促進(jìn)方案

為了確保激勵(lì)方案和管理方案長(zhǎng)期有效，必須有相應(yīng)的促進(jìn)方案。促進(jìn)方案有兩個(gè)關(guān)鍵詞——文化、合伙人能力培養(yǎng)。

首先，打造合伙人文化。

尊重人性，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)應(yīng)對(duì)短視，強(qiáng)調(diào)共同利益應(yīng)對(duì)自私，達(dá)成共同創(chuàng)造、共享利益和共擔(dān)責(zé)任的三共文化。

在此文化的支撐下，以夢(mèng)想為核心，通過(guò)激勵(lì)方案、管理方案、促進(jìn)方案打造合伙人文化。

具體設(shè)計(jì)時(shí)，首先要編制合伙人章程，把思想、制度、規(guī)范整合進(jìn)合伙人章程里面，進(jìn)一步通過(guò)宣貫合伙人章程，讓這些內(nèi)容能夠廣而告之，繼而通過(guò)維護(hù)合伙人章程，使之深入人心。

其次，做好合伙人能力的培養(yǎng)。

職業(yè)價(jià)值觀、崗位勝任能力和適應(yīng)變化能力是 E9 人才管理標(biāo)準(zhǔn)里面的三項(xiàng)職業(yè)能力(E 是評(píng)估，9 是 9 項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn))。

其中，職業(yè)價(jià)值觀是個(gè)體人才秉持在職場(chǎng)上跟組織進(jìn)行利益交換的原則與組織要求相匹配的程度;崗位勝任能力是個(gè)人能力所具備的工作能力與崗位的能力要求相匹配的程度;適應(yīng)變化能力是個(gè)人所具備的適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的能力與組織不斷提升的要求相匹配的程度。