MBA：好老板的真正過(guò)人之處，在于如何管理好下屬

假設(shè)你有以下三位直接下屬

辛迪總是業(yè)績(jī)表現(xiàn)出色，很少尋求你的幫助，而且經(jīng)常主動(dòng)參與很多新項(xiàng)目。毫無(wú)疑問(wèn)，她是每位領(lǐng)導(dǎo)都喜歡的“卓越型員工”，雖然她對(duì)其他同事的態(tài)度可能是惡劣且輕蔑的。

艾德是一位令人愉快的下屬，能夠勝任所從事的工作。他的工作態(tài)度是“每天完成的工作與所得報(bào)酬相應(yīng)即可”，而且他會(huì)在每天下午5點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班。

山姆是讓人喜愛(ài)的員工，職場(chǎng)中人緣很好，只是工作中有時(shí)候會(huì)出錯(cuò)。他每天晚上都會(huì)加班到很晚，周末也會(huì)將工作帶回家。不過(guò)，即便如此，他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也只是次佳。

作為領(lǐng)導(dǎo)，你該如何輔導(dǎo)辛迪、艾德和山姆呢?你應(yīng)該給予他們同樣多的時(shí)間嗎?對(duì)每個(gè)人的側(cè)重點(diǎn)又該有何不同?

聽(tīng)起來(lái)可能不公平，但是你真的不能用同樣的方式輔導(dǎo)每一個(gè)人。你需要做出選擇——將努力付出到會(huì)有所收獲的部分才是值得的。

明星員工

我們往往認(rèn)為，最好不要干涉諸如辛迪之類的A型員工。他們已經(jīng)掌控所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，而且也不會(huì)把事情弄得一團(tuán)糟，因此，作為管理者，與他們保持一定距離就好。

事實(shí)上，這種做法是不對(duì)的。你應(yīng)該把更多的輔導(dǎo)時(shí)間用在明星員工身上。因?yàn)閷?duì)他們的付出才能夠給你帶來(lái)最大的成就。

另外，這些員工需要的支持也會(huì)比你認(rèn)為的要多。作為高管教練的斯德芬·格萊斯(Steven Berglas)在《如何保持員工高效》(How to Keep A Players Productive，哈佛商業(yè)評(píng)論，2006年9月刊)一文中指出，明星員工“盡管外表上給人感覺(jué)是一副自鳴得意、沾沾自喜甚至口出狂言的神情”，但他們通常是缺乏安全感的，需要贊美和培養(yǎng)。

當(dāng)你輔導(dǎo)A級(jí)員工時(shí)，要用肯定抵消他們的不安全感。試試下面這些從格萊斯文章中摘錄出建議

經(jīng)常且由衷地給予表?yè)P(yáng)

通常情況下，明星員工很容易分辨贊美究竟是陳詞濫調(diào)還是空洞、無(wú)意義的。當(dāng)你表?yè)P(yáng)他們時(shí)，要聚焦在他們自己最珍視的技能和優(yōu)勢(shì)上。比如，如果一位直接下屬匯報(bào)說(shuō)他實(shí)現(xiàn)了一項(xiàng)利潤(rùn)很高的銷售業(yè)績(jī)，那么就要真誠(chéng)地給予祝賀。如果下屬得到了外界認(rèn)可，贏得了一位大客戶，那么你就要在部門會(huì)議上與大家分享此事，或群發(fā)郵件讓大家知曉。

進(jìn)行適當(dāng)控制

要讓A級(jí)員工自主行事，他們會(huì)不斷提高自己的標(biāo)準(zhǔn)。但是隨著時(shí)間推進(jìn)，他們會(huì)將自己推至一個(gè)不可持續(xù)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)維度上。因此，你要像掌管引擎的行政長(zhǎng)官那樣：對(duì)他們的期望進(jìn)行控制。實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的一種做法，是與他們溝通你的擔(dān)憂。這些明星員工是關(guān)注自身的一群人，因此在你直接與他們溝通其自身發(fā)展時(shí)，他們會(huì)持接受態(tài)度。

給予充分的發(fā)揮空間

A級(jí)員工傾向?qū)ν鲁诌^(guò)度審判性態(tài)度。除非你明確地追究他們的合作和團(tuán)隊(duì)責(zé)任，否則他們可能會(huì)制造人際關(guān)系混亂，從而抵消了其貢獻(xiàn)程度。有時(shí)候，明星員工會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員不按標(biāo)準(zhǔn)行事表現(xiàn)出惱怒情緒，或在被要求給予同事幫助時(shí)擺出輕蔑神情。

在給A級(jí)員工帶來(lái)建設(shè)性反饋時(shí)，要針對(duì)他們的行為，而不是他們個(gè)人(過(guò)多使用“你”這樣的陳述可能會(huì)激起他們的防御心態(tài))。要詳細(xì)、具體地陳述他們的行為對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的影響。這是他們會(huì)在乎的事情。

有些明星員工可能會(huì)令人難以接受。在他們開(kāi)始工作時(shí)，將其職位降低一兩個(gè)等級(jí)是件很具誘惑力的事，但是要抑制住自己的沖動(dòng)。如果你允許明星員工享受他們的成就，那么你將會(huì)從他們那里獲得更多的成功，以及更少的挫敗感。

穩(wěn)定型員工

如果A級(jí)員工是你的主唱和吉他手，那么前面案例中提到的B級(jí)員工艾德就是你的鼓手和貝司手。他們很顯然不是組織內(nèi)的頭號(hào)選手，但是他們將組織內(nèi)一切都團(tuán)結(jié)在一起。B級(jí)員工占據(jù)著大份額的勞動(dòng)力，一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，在75%到80%左右。而且他們會(huì)盡職盡責(zé)地將工作做好，行事頗為低調(diào)。

盡管如此，他們也需要你的關(guān)注。下面的策略能幫你高效地對(duì)他們進(jìn)行輔導(dǎo)，這些策略是基于托馬斯·德龍(Thomas J. DeLong)與維尼塔·維加亞拉哈萬(wàn)(Vineeta Vijayaraghavan)合著的《讓我們歡迎B級(jí)員工上場(chǎng)》(Let’s Hear It for B Players，哈佛商業(yè)評(píng)論，2003年6月刊)一文中的洞見(jiàn)。

不要強(qiáng)迫其改變

有的經(jīng)理認(rèn)為，應(yīng)該盡力將B級(jí)員工提升至A級(jí)員工的水平。雖然這種做法直觀上很有吸引力，但卻不是你時(shí)間的最好投資，原因有很多。許多B級(jí)員工已經(jīng)觸及能力的極限。一些已經(jīng)為占領(lǐng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)曲線中份額最大的部分做出了明智的生活抉擇，因?yàn)樗麄冊(cè)谥鸩浇K結(jié)他們的職業(yè)生涯，或者尋求工作與生活的平衡。其中只有一小部分人是具備A級(jí)員工潛能的，但大多數(shù)是根深蒂固在B等級(jí)的。

然而，這些人依然能夠帶來(lái)具大的價(jià)值。他們往往是坦白正直的人，會(huì)提供一些其他人不愿分享出來(lái)的洞見(jiàn)。他們同時(shí)不傾向離職，從而不會(huì)給組織帶來(lái)?yè)p失。

認(rèn)可并給予獎(jiǎng)勵(lì)

雖然他們不會(huì)獲得(或期望)與A級(jí)員工同等的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或晉升，但B級(jí)員工渴望也同樣得到肯定。如果一名B級(jí)員工在處理客戶投訴時(shí)，付出了額外的工作投入，那么就要肯定他，而且要以員工喜歡的方式表達(dá)肯定。一些員工青睞面對(duì)面，而一些則喜歡公開(kāi)贊揚(yáng)。

多提供發(fā)展機(jī)會(huì)

B級(jí)員工可能不希冀像A級(jí)員工那樣，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)和發(fā)展，但是他們也不想停滯不前。你要在他們的舒適區(qū)里，為他們多提供一些發(fā)展機(jī)會(huì)。例如，開(kāi)展那些能夠幫助他們?cè)鰪?qiáng)優(yōu)勢(shì)的培訓(xùn)，安排他們出席其感興趣的會(huì)議和研討會(huì)，讓他們?yōu)槌跫?jí)員工提供指導(dǎo)，征求他們關(guān)于決策方面的看法等。B級(jí)員工能為公司提供的有很多，但你要為他們開(kāi)辟一條相對(duì)容易的通道。

能力欠佳型員工

主管往往將他們的大部分時(shí)間花費(fèi)在那些能力欠佳型員工身上，比如山姆這類員工，然而這注定是一個(gè)虧本項(xiàng)目。

當(dāng)我們提到C級(jí)員工時(shí)，我們所說(shuō)的并非是那些正在調(diào)整自己適應(yīng)組織的員工或新入職員工，我們指的是那些本可以表現(xiàn)更好、卻表現(xiàn)欠佳的員工。久而久之，他們不再發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，逐漸拖慢整個(gè)團(tuán)隊(duì)，有時(shí)甚至給同事的工作態(tài)度帶來(lái)消極影響。除此之外，C級(jí)員工在一定程度上往往占據(jù)著某些職位空間，阻礙了優(yōu)秀員工的發(fā)展。

那么，該拿他們?cè)趺崔k呢?在貝絲·阿克塞爾羅德(Beth Axelrod)、海倫·漢德菲爾德-瓊斯(Helen Handfield-Jones)和艾德·邁克爾(Ed Michaels)合著的《針對(duì)C級(jí)員工的新游戲計(jì)劃》(A New Game Plan for C Players，哈佛商業(yè)評(píng)論，2002年1月刊)一文中，他們給出了一種艱難但值得尊重的方法：給予表現(xiàn)不佳員工一個(gè)救贖的機(jī)會(huì)，但設(shè)定公司期望來(lái)攻克拖延癥，讓一切合理化。下面是具體做法：

制定明確的改進(jìn)計(jì)劃

員工無(wú)法在一個(gè)真空環(huán)境中取得進(jìn)展。他們的改進(jìn)，需要你的指導(dǎo)、幫助和推進(jìn)。你要為他們制定具體的目標(biāo)，以及一個(gè)明確的終點(diǎn)。如果C級(jí)員工在具體時(shí)間內(nèi)沒(méi)有達(dá)到一致認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，你要幫助他們體面地“退場(chǎng)”。要記錄下他們的進(jìn)展或者缺失的因素，這樣一來(lái)，你就不會(huì)因他們未達(dá)成目標(biāo)而措手不及，或因此卷入人力資源或法律糾紛中。

給出坦誠(chéng)、實(shí)時(shí)的反饋

提供關(guān)鍵性反饋可能會(huì)很困難，但是你對(duì)C級(jí)員工保留意見(jiàn)真的沒(méi)有任何好處。他們需要知道自己是否取得進(jìn)展，該如何進(jìn)展，以及在哪些方面依然存在不足。

提供一個(gè)支持性網(wǎng)絡(luò)

不要將大量的時(shí)間都花費(fèi)在輔導(dǎo)C級(jí)員工上，但是也不要扔下他們不管。你可以依靠現(xiàn)存的培訓(xùn)項(xiàng)目或者以外包的形式，為C級(jí)員工找到可以彼此共勉的同事。

這是針對(duì)山姆這類員工的輔導(dǎo)方法。如果他始終無(wú)法取得進(jìn)展，就不要讓他待在這個(gè)位置上了，無(wú)論他多么友善以及如何努力。你為他付出的時(shí)間取決于其工作性質(zhì)，以及他的能力和決心。大多情況下，你在幾個(gè)月內(nèi)就會(huì)清楚投入是否會(huì)帶來(lái)新的進(jìn)展。

總之，對(duì)待山姆這樣的員工，你須靈敏、迅速地做出反。你的時(shí)間要多留給辛迪和艾德這類員工，以及整個(gè)公司。這樣才會(huì)將精力聚焦在能夠取得成功的領(lǐng)域。