MBA：是什么阻礙了你的洞察力和決策能力？

     戰(zhàn)略思路已經(jīng)十分清晰，能充分認(rèn)識(shí)到采取行動(dòng)的緊迫性，要想在面對(duì)不確定性的時(shí)候敢于另辟蹊徑、主動(dòng)出擊也絕非易事。如果暫時(shí)還沒(méi)找到出路，請(qǐng)不要過(guò)于自責(zé)。要接受這樣的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槌Ｄ曷耦^拉車的工作經(jīng)歷 ，已經(jīng)讓你不習(xí)慣抬頭看路，更不用說(shuō)要自己發(fā)揮想象力，思考如何引領(lǐng)行業(yè)變革了。

據(jù)我觀察，以下就是會(huì)影響人們洞察力及決策能力的主要因素：

過(guò)于迷戀現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力

無(wú)力打造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力

關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)落伍

恐懼

避免沖突

1、過(guò)于迷戀現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力

很多人都有種癡心妄想，認(rèn)為自己現(xiàn)在實(shí)力超群，未來(lái)也將繼續(xù)輝煌。的確，他們對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)巨大，是公司在市場(chǎng)份額及利潤(rùn)水平方面獲得佳績(jī)的主要功臣。但人不能一輩子躺在功勞簿上，隨著公司的發(fā)展，他們可能變得無(wú)關(guān)緊要。

當(dāng)年柯達(dá)公司CEO就是這樣的例子。他當(dāng)時(shí)仍聚焦在最為核心的膠卷業(yè)務(wù)上，花了很多精力開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)。盡管他有半導(dǎo)體的背景，但對(duì)數(shù)碼成像技術(shù)關(guān)注甚少，最終導(dǎo)致柯達(dá)錯(cuò)過(guò)了行業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)，最后被市場(chǎng)淘汰。

20世紀(jì)90年代初IBM的CEO約翰·艾克斯(John Akers)也是一樣，過(guò)于沉溺于公司過(guò)去的核心競(jìng)爭(zhēng)力——主機(jī)。其繼任者郭士納(Lou Gerstner)則沒(méi)有重蹈覆轍，他帶領(lǐng)公司從只關(guān)心硬件，到逐步向軟件及服務(wù)領(lǐng)域延伸，重塑了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新格局。不僅核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)成為前進(jìn)的阻礙，有時(shí)候，與供貨商及分銷商常年的合作關(guān)系也會(huì)令你裹足不前。

這些關(guān)系往往經(jīng)歷過(guò)多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，對(duì)公司過(guò)去的成功至關(guān)重要，以至于有時(shí)連更換合作伙伴都成了禁忌的話題。比如微軟和英特爾，這兩家曾聯(lián)手打造了輝煌一時(shí)的個(gè)人電腦時(shí)代，然而在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，兩家至今卻乏善可陳。

2、無(wú)力打造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力

如果你不相信自己能告別過(guò)去，開(kāi)啟未來(lái)，打造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么你就只會(huì)在現(xiàn)有能力的基礎(chǔ)上小修小補(bǔ)，難以真正有所作為。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己缺乏打造新的競(jìng)爭(zhēng)能力的經(jīng)驗(yàn)，于是就想當(dāng)然地認(rèn)為這不可能。但是，這恰恰是那些大型企業(yè)之所以能成功轉(zhuǎn)型的秘密所在，比如印度的GMR集團(tuán)。

這是印度最大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)公司，總部位于班加羅爾，年銷售收入高達(dá)100億美元，其中大部分來(lái)自他們此前所知甚少的全新領(lǐng)域。起初，這是一家以銀行業(yè)務(wù)著稱的企業(yè)，但是當(dāng)其領(lǐng)導(dǎo)人看到經(jīng)營(yíng)電廠及機(jī)場(chǎng)能夠帶來(lái)的豐厚收益，他們就果斷決策，退出銀行業(yè)，進(jìn)入了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，希望借助印度經(jīng)濟(jì)整體向好的良好勢(shì)頭，順勢(shì)而上。

然而，新的道路并非一帆風(fēng)順：2012年GMR遭到了資金鏈吃緊的沖擊。主要原因是政府行為的不確定性：一方面是政策原因造成了煤與天然氣的短缺，使得發(fā)電受挫;另一方面是政府在機(jī)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面拖延付款。由此GMR看到了過(guò)于依賴政府的巨大風(fēng)險(xiǎn)，于是其領(lǐng)導(dǎo)人又在尋求新的發(fā)展方向。但不管怎樣，他們對(duì)自己很有信心，相信其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒苷业礁呶Φ陌l(fā)展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3、關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)落伍

有時(shí)，當(dāng)新的發(fā)展方向出現(xiàn)在面前時(shí)，你甚至連想都沒(méi)想，就在潛意識(shí)里將之打入冷宮。其原因就在于你認(rèn)為，目前的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有必要的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)技能，無(wú)法駕馭新的挑戰(zhàn)。

例如，傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型也許需要迅速推進(jìn)數(shù)字化改造，提升在大數(shù)據(jù)及算法方面的能力。如果行動(dòng)遲緩，就有可能嚴(yán)重影響企業(yè)的未來(lái)。于是，問(wèn)題來(lái)了。有些高管過(guò)去曾為公司做出過(guò)豐功偉績(jī)，但卻顯然無(wú)法適應(yīng)未來(lái)的要求。

這些人該怎么辦?有誰(shuí)愿意把那些過(guò)去曾幫助過(guò)自己的人一腳踢開(kāi)?在理智上，結(jié)論顯而易見(jiàn);但在情感上，難免讓人糾結(jié)不已。這種糾結(jié)，本身就是障礙。遇到這種問(wèn)題，有時(shí)你會(huì)存在一絲幻想，即人是能改變的。的確，人是能學(xué)習(xí)、能改變的，但問(wèn)題是改變的速度有多快。面對(duì)這樣的兩難，少數(shù)人可以做出正確的抉擇，但很多人是做不到的。

人才方面的障礙，必須直接面對(duì)，絕不能聽(tīng)之任之，讓其攪亂你的思路。Zee娛樂(lè)實(shí)業(yè)有限公司是印度最大的媒體及娛樂(lè)公司。該公司不僅大力招聘“數(shù)字時(shí)代的原住民”，而且還委以重任，讓其與那些成長(zhǎng)于膠片時(shí)代的高管們一起，參與公司最為重大的關(guān)鍵決策。

此舉的確引起了一些非議，但該公司董事長(zhǎng)薩布哈什·錢德拉(Subhash Chandra)卻不為所動(dòng)，因?yàn)樗榔髽I(yè)必須注入新的血液，才能重獲新生。他說(shuō)：“我們要主動(dòng)自我更新;等到迫不得已時(shí)再改變，就為時(shí)太晚了。”主動(dòng)出擊、變中求勝才是他的目的