MBA職場(chǎng)：無論如何，你都不該把24小時(shí)全部賣給工作

      你是否曾因老板一個(gè)心血來潮的指示而加班到深夜?你是否在周末本應(yīng)陪同家人的時(shí)間里，不停地處理老板的消息?你是否微信、電話都隨時(shí)待命，否則便會(huì)被老板diss?然而今天這篇文章要告訴你的是：做一名24小時(shí)員工既無必要也無益處。

　　在硅谷、華爾街、倫敦和香港的很多企業(yè)中，員工工作超時(shí)屢見不鮮。管理者壓榨下屬成為常態(tài)，他們?cè)诠?jié)假日聯(lián)系員工，快下班時(shí)臨時(shí)安排工作。為了滿足上級(jí)要求，員工不得不早出晚歸、熬夜加班，周末也不得休息，必須全天候盯著電子設(shè)備。那些做不到或者不愿及時(shí)回應(yīng)這些要求的員工通常會(huì)受到責(zé)罰。

　　公司的這種運(yùn)營(yíng)方式迫使員工成為社會(huì)學(xué)家所描述的“理想員工”(ideal worker)，即對(duì)工作百分百投入，隨叫隨到。職場(chǎng)和管理層中充斥著這種現(xiàn)象。我們能在初創(chuàng)技術(shù)公司、投資銀行、醫(yī)藥企業(yè)等機(jī)構(gòu)中找到很多針對(duì)此類情形的深度研究。在這些工作環(huán)境中，員工對(duì)工作以外的任何事感興趣都會(huì)被視作不適合這份工作的信號(hào)。

　　如今，為工作付出個(gè)人生活和健康的代價(jià)已是不爭(zhēng)的事實(shí)，似乎這才是取得成功的不二法則。為了成為理想員工，人們必須反復(fù)在工作和生活間進(jìn)行選擇和排序。

　　我們采訪了來自各行各業(yè)的數(shù)百人，其中包括咨詢業(yè)、金融業(yè)、建筑業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司、新聞業(yè)和教育業(yè)，得出的結(jié)論是：做一名理想員工既無必要也無益處。

　　3種應(yīng)對(duì)方式

　　1

　　接受

　　很多人在應(yīng)對(duì)高壓工作時(shí)，采取了逆來順受的方式。我們研究的一家咨詢公司中，有43%的人屬于這種情況。在追求成功的過程中，“接受者”將職業(yè)身份放在首位，犧牲或嚴(yán)重壓抑了其他重要身份。

　　我們采訪的員工們略帶傷感地向我們講述了他們放棄參與社區(qū)活動(dòng)和馬拉松，以及犧牲和家人在一起的時(shí)間的經(jīng)歷。一位建筑師說：

　　“對(duì)我來說，設(shè)計(jì)師全天候的工作。我現(xiàn)在正在做一個(gè)項(xiàng)目，老板整晚都在給我發(fā)郵件，包括半夜和早上6點(diǎn)。我根本沒有自己的時(shí)間，簡(jiǎn)直就是召之即來。”

　　如果你享受所做的工作并有所收獲，“接受”策略也許有益，起碼它能幫你在職場(chǎng)獲得提升和成功。但如果工作成為你的一切，就會(huì)增加你的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閺男睦砩险f，你有些孤注一擲。接受者會(huì)不擅長(zhǎng)處理失業(yè)或事業(yè)滑坡情況，因?yàn)樗麄兊纳钪腥狈ζ渌纳矸菡J(rèn)同。在事業(yè)發(fā)展順利時(shí)，視工作為全部也許會(huì)令人感到充實(shí)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，它會(huì)令人變得脆弱。

　　進(jìn)一步說，那些篤信“理想員工”、24小時(shí)待命文化的人，很難理解不認(rèn)同這種文化的人。結(jié)果，接受者便成為促進(jìn)這種文化發(fā)展的主要力量。面對(duì)那些工作之外還有其他事情的人，他們會(huì)覺得難以管理。一位高級(jí)顧問在描述他偏愛的一類員工時(shí)說：

　　“我希望他是那種整晚都醒著，思考明天開會(huì)時(shí)我們?cè)撟鲂┦裁吹娜?，因?yàn)槲揖褪沁@么做的。”

　　接受者通常不是好導(dǎo)師，即使對(duì)那些想遵守公司要求的人來說也是如此，這點(diǎn)也許令人驚訝。接受者很少關(guān)心初級(jí)員工，也不會(huì)在他們身上花太多時(shí)間。部分原因是接受者太過沉浸在自己的工作中。一位顧問總結(jié)道：“他們已經(jīng)很難理解初入職場(chǎng)時(shí)，對(duì)游戲規(guī)則一無所知的那種壓力了。”接受者通常希望初級(jí)職工在職場(chǎng)上能自力更生。

　　2

　　隱瞞

　　部分員工會(huì)采用這一策略，他們會(huì)留出一些時(shí)間給工作以外的活動(dòng)，但這些活動(dòng)都在企業(yè)監(jiān)視之下。在咨詢公司，27%的受訪者屬于這類。這些人選擇了“隱瞞”策略——這一術(shù)語最初被社會(huì)學(xué)家埃爾文·戈夫曼(Erving Goffman)用于形容那些為了免受誣蔑和歧視，隱藏個(gè)人特征(比如精神缺陷或者種族)的人所用的方法。在針對(duì)咨詢公司的研究中，這些選擇隱瞞的“理想員工”獲得的績(jī)效評(píng)分和“工作狂”們一樣高，而在同事眼中他們也是“隨時(shí)待命”。

　　我們發(fā)現(xiàn)，盡管不同行業(yè)的人都有選擇隱瞞的，但他們的策略各不相同。例如，一些顧問會(huì)選擇專注于本地市場(chǎng)，這樣可以盡量減少應(yīng)酬客戶所花的時(shí)間，從而有空余時(shí)間做其他事。

　　“差旅總是占用你的私人時(shí)間。這就是為什么我選擇為本地企業(yè)工作。它們正好在附近，我開車就行了。”

　　另一位顧問也通過專注于本地客戶以及遠(yuǎn)距離工作的方式減少工作時(shí)長(zhǎng)。他還使用了另一個(gè)關(guān)鍵方法：不輕易透露自己的去處。

　　這位顧問(略帶開心地)說，自己上周其實(shí)每天都去滑雪，而且沒有向公司匯報(bào)。但公司的前輩都視他為明日之星，認(rèn)為他比多數(shù)人更努力工作。

　　對(duì)其他隱瞞者來說，成功的原因并非待在本地，而是利用距離。我們采訪的一位記者在一家著名的全國(guó)性報(bào)紙負(fù)責(zé)地區(qū)報(bào)道，他可以在家工作，和家人相處，并在孩子睡著后在夜里處理文章。他在別人眼中仍是理想員工。他笑著說：

　　“沒人知道我在哪兒，因?yàn)槲译x大本營(yíng)數(shù)百里遠(yuǎn)，是這個(gè)地區(qū)唯一的員工。”

　　盡管隱瞞讓身處高壓文化的員工不必為工作犧牲一切，但是為此員工會(huì)付出心理代價(jià)。人類需要自我表達(dá)以及獲得他人的理解。如果我們無法在工作中分享重要的個(gè)人身份，可能會(huì)因此缺乏安全感和真實(shí)感——更不必說參與感。這種感覺也確實(shí)會(huì)影響組織：我們的研究表明，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看隱瞞者的離職率較高。這說明盡管他們能暫時(shí)支撐，但長(zhǎng)期向同事隱瞞生活的某些方面難以持久。

　　作為“理想員工”的隱瞞者很難管理他人。隱瞞者并不一定會(huì)鼓勵(lì)大家遵守“理想員工”的要求，但另一方面，建議下屬同樣采用隱瞞的方式，并找到有效的托詞也會(huì)帶來很多問題。建議他人公開拒絕隨時(shí)待命的工作要求也不可取，因?yàn)檎缥覀兯姡芙^全天候工作的人很有可能受到懲罰。有時(shí)，隱瞞者甚至認(rèn)為公司多數(shù)人想要成為工作狂。一位自己選擇隱瞞但是沒有建議下屬也這么做的資深領(lǐng)導(dǎo)者說：

　　“我希望員工開心，但是如果他們的快樂來源于超負(fù)荷工作，我也無權(quán)評(píng)判。”

　　由于沒有公開挑戰(zhàn)“理想員工”的文化，隱瞞存在破壞性的一面，因?yàn)樗v容了這種文化的存在。他們的工作經(jīng)歷表明，你不需要成為工作狂也能成功，但公司卻繼續(xù)以相反的理念設(shè)計(jì)制度和業(yè)績(jī)指標(biāo)。

　　3

　　公開

　　并非每個(gè)人都想要或者能夠隱瞞，一些開始選擇隱瞞的人逐漸變得力不從心。于是，他們公開分享生活中其他方面，并要求公司對(duì)其工作結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)改變，例如減少日程安排以及要求上司對(duì)其工作做出調(diào)整。在咨詢公司，30%的受訪者采用了這種策略。雖然人們會(huì)以為那些拒絕成為“理想員工”的人主要是已婚女性，但在研究中我們并沒有在這一問題上發(fā)現(xiàn)巨大的性別差異。來自咨詢公司的數(shù)據(jù)表明，女性選擇公開的人數(shù)不到一半，而超過四分之一的男性會(huì)選擇公開。

　　“公開”讓員工可以在同事面前不必遮掩，這點(diǎn)是隱瞞者所沒有的。但它會(huì)影響你的職業(yè)發(fā)展。在咨詢公司，績(jī)效評(píng)估和晉升數(shù)據(jù)表明，公開的代價(jià)很大。比如，一名顧問在申請(qǐng)陪產(chǎn)假時(shí)，表示自己將家庭放在工作之前。他的妻子已經(jīng)懷孕8個(gè)月，這位準(zhǔn)父親希望能暫時(shí)休息一下。但是，他卻必須面對(duì)關(guān)于自己是否對(duì)工作足夠投入的質(zhì)詢。

　　漸漸地，由于違反公司規(guī)范而遭到懲罰的員工會(huì)產(chǎn)生怨恨情緒。公司也會(huì)因此打消員工的工作積極性，導(dǎo)致員工離職，去尋找更合適的工作。

　　“一位合伙人對(duì)我說：‘你要做個(gè)選擇：是想成為一名專業(yè)人士，還是想在自己的領(lǐng)域做個(gè)平庸的人?如果你要做專業(yè)人士，那么沒有什么比工作更重要。如果你要做世界一流人才，就必須殫精竭慮。’”

　　選擇公開自己業(yè)余生活并遭到責(zé)罰的人，也很難管理下屬。和隱瞞者一樣，公開者也不確定是否應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下屬接受對(duì)“理想員工”的要求，但是因?yàn)橹谰芙^的代價(jià)，他們也不建議同事效仿自己。

　　更優(yōu)的解決方案

　　如果員工可以按照自己的意愿劃分工作和生活界限，公司也能夠從中獲益：包括更高的員工參與度、更開放的人際關(guān)系和更多的成功路徑。

　　我們?yōu)楣芾碚咄扑]3種方法，用以創(chuàng)造不損害高績(jī)效且含義更豐富的“理想員工”定義。這些改變無須由機(jī)構(gòu)高層推動(dòng)，在團(tuán)隊(duì)層面就可以有效施行。

　　1

　　建立個(gè)人多重身份

　　領(lǐng)導(dǎo)者可以通過主動(dòng)營(yíng)造非職業(yè)身份，避免因盲目接受“理想員工”信條所帶來的職業(yè)脆弱性。非工作身份包括：公民身份、運(yùn)動(dòng)身份以及家庭身份。

　　一位建筑師告訴我們，當(dāng)他僅以職業(yè)身份定義自己時(shí)，工作中的起伏和困境讓他很痛苦。諷刺的是，隨著他將視野轉(zhuǎn)向工作以外的事情后，反而獲得了更高的職業(yè)滿足感。隨著管理者復(fù)原力的增強(qiáng)，他們也許會(huì)明白，生活各方面更平衡的員工才能為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

　　管理者可以先指出員工業(yè)余生活為工作帶來的積極影響，由此逐漸改變組織規(guī)范。

　　最近，一位顧問所在的公司剛和另一家公司合并，他發(fā)現(xiàn)沒有新同事會(huì)在下午5點(diǎn)半后還待在公司。當(dāng)他問起這一模式時(shí)，有人告訴他：

　　“我們不想讓員工從早工作到晚，而是希望他們能夠成為立體豐滿的人：有好奇心、有眼界、并且有其他能應(yīng)對(duì)工作的經(jīng)驗(yàn)。”

　　那些在工作以外有所追求的員工——比如在當(dāng)?shù)卣鲋驹刚?，或者在孩子學(xué)校做義工，都是增加經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能和增進(jìn)人際關(guān)系的好機(jī)會(huì)，這是人們整天待在辦公室所無法獲得的。

　　2

　　謹(jǐn)慎獎(jiǎng)勵(lì)加班

　　那些選擇隱瞞戰(zhàn)略的人，部分是因?yàn)楣就ǔ?huì)根據(jù)員工實(shí)際(或看上去)的工作量來評(píng)估員工，而非工作成果和質(zhì)量。

　　公司中顯性和隱性的文化及實(shí)踐會(huì)強(qiáng)化這一趨勢(shì)。例如，一位高級(jí)顧問深信：成功的顧問必然有“擊掌因素”(high-five factor)——他們長(zhǎng)時(shí)間待在客戶公司，以至于當(dāng)他們進(jìn)入客戶辦公室時(shí)，大家會(huì)互相擊掌打招呼。一家和我們合作的公司獎(jiǎng)勵(lì)了全年飛行里程最長(zhǎng)的員工。我們很容易掉入注重工作時(shí)長(zhǎng)而非成果的陷阱，導(dǎo)致一些人在工作時(shí)長(zhǎng)上作弊。由于知識(shí)型工作的績(jī)效難以評(píng)估，這點(diǎn)對(duì)專業(yè)人士來說尤其突出。

　　我們建議管理者鼓勵(lì)大家專注于目標(biāo)，量化工作結(jié)果而非時(shí)間，以此減少對(duì)隱瞞者的激勵(lì)，降低公開者所承擔(dān)的代價(jià)。比如，管理者不應(yīng)鼓勵(lì)建立在和客戶相處時(shí)間上的“擊掌因素”，而應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)員工為客戶提供的咨詢以及續(xù)約次數(shù)。管理者還可以通過合理調(diào)整客戶期待，免去那些基于工作時(shí)間的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　一位員工說，她現(xiàn)在的老板認(rèn)為，熬夜加班是工作效率低下的表現(xiàn)，因此不予鼓勵(lì)，這點(diǎn)與之前的老板很不一樣。另一位員工說，老板讓他自己制定更實(shí)際的截止日期。當(dāng)高績(jī)效員工擁有這類自主權(quán)時(shí)，本來可能選擇隱瞞或者公開的高績(jī)效員工會(huì)更加專注投入地完成工作。

　　3

　　保護(hù)員工的私生活

　　多數(shù)機(jī)構(gòu)出于良好的動(dòng)機(jī)，讓員工自己設(shè)定工作和生活界限。比如當(dāng)Netflix為管理層提供不設(shè)限的休假時(shí)間時(shí)，員工認(rèn)為公司將自己視作“成年人”。但是極端化的自由也會(huì)加劇員工的恐懼，害怕自己的選擇會(huì)被視作缺乏責(zé)任心。很多員工在缺乏方向時(shí)，會(huì)默認(rèn)公司期待自己成為“理想員工”，從而壓抑平衡生活的需求。

　　要想改變這一現(xiàn)狀，管理者可以調(diào)換角色，主動(dòng)保護(hù)員工的非工作時(shí)間和其他身份。比如管理者可以將針對(duì)所有員工的臨時(shí)請(qǐng)假、年假和合理的工作時(shí)間制度化。從公司角度避免超負(fù)荷工作和臨時(shí)加班，而非僅僅允許員工申請(qǐng)休息時(shí)間，這樣做可以幫他們投入到工作以外的事情。

　　我們從未像現(xiàn)在這樣，因?yàn)橐?ldquo;理想員工”承受這么多壓力，個(gè)人和公司都為此付出了前所未有的代價(jià)。而那些隱瞞者的經(jīng)驗(yàn)表明，公司的成功不一定需要員工超乎尋常的付出。通過重視員工的各種身份、獎(jiǎng)勵(lì)工作產(chǎn)出而非工作超時(shí)、著手保護(hù)員工的個(gè)人生活，管理者完全可以破除“理想員工”的神話。