【MBA關(guān)注】日本精益企業(yè)管理為什么舉世聞名

         精益生產(chǎn)（LeanProduction），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學。

20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。

豐田英二

1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每個月能生產(chǎn)9000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。

戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。那時，豐田的汽車事業(yè)正處于萌芽時期，怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產(chǎn)汽車，而且日本當時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。“規(guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。

汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點再來一遍。

那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現(xiàn)實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！

“三年趕超美國”，創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現(xiàn)場管理。他日思夜想：為什么美國的生產(chǎn)率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？

眾所周知，豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準時化和自動化。先看看這兩個原則的雛形。

關(guān)于消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構(gòu)想，他說：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量。”

豐田喜一郎

大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場，形成了一套嚴謹成熟的“準時生產(chǎn)”體系。

首先是生產(chǎn)線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將“以設備為中心進行加工”的生產(chǎn)方式改變?yōu)?ldquo;根據(jù)產(chǎn)品的加工工藝來擺放設備”，形成專線生產(chǎn)，并計算出每個產(chǎn)品的節(jié)拍時間。所謂節(jié)拍時間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產(chǎn)一個A產(chǎn)品的節(jié)拍時間是1分鐘。有了這個節(jié)拍時間概念，生產(chǎn)線只要按節(jié)拍時間持續(xù)流動生產(chǎn)即可。節(jié)拍時間是TPS中最重要的概念。

其次是拉動式生產(chǎn)。TPS之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計劃部門把計劃發(fā)給各個工序。由于各個工序發(fā)生故障時間不同，導致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，不僅導致生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)不流暢，而且循環(huán)往復地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發(fā)——其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨礙他的思考和獲益——他開始產(chǎn)生了一種沒有浪費的流程假設?；谶@種假設，大野耐一創(chuàng)造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產(chǎn)變成了拉動式生產(chǎn)。最后一道工序每拉動一下，這條生產(chǎn)繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉(zhuǎn)，從而消除庫存。

自働化，是在出現(xiàn)問題時讓生產(chǎn)線自動停止。自動停線的自働化，才能在現(xiàn)場、現(xiàn)物根據(jù)現(xiàn)實找到問題的根因，才能從源頭上消除質(zhì)量問題。

戰(zhàn)后，日本從歐美進口了很多自動化設備。盡管是自動機械，實際上在每臺機床邊還需配備一名工人看管，當發(fā)生故障時，再去叫修理人員來修理。

大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發(fā)揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監(jiān)視也行呢？他想到了豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的發(fā)現(xiàn)。

以前的織布機在織造過程中，如果一根經(jīng)線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現(xiàn)停車處理，不然就會出現(xiàn)大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現(xiàn)上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品。自働化思想的誕生和發(fā)展，就是在上述大背景下產(chǎn)生的。因此，它與設備本身沒有什么關(guān)系，而是直接針對問題的管理體系。

大野耐一認為，“一切問題都歸結(jié)于機器”是一件需要高度警惕的事情。因為機器沒有能力辨別是非，更不可能發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。于是大野在“自働化”時代中提出了自己的“自働化”的概念：讓機器也有人的智慧——當機器生產(chǎn)出了不合格的產(chǎn)品時，就會“自動”停下來。

機器本身當然做不到這一點，能做到這一點的還是人——機器的操作者。其實，“自働化”不同于“自動化”的核心也正是這一點，即由操作機器的人去發(fā)現(xiàn)和解決問題。

大野耐一

大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個為什么”。

大野耐一推廣TPS的生產(chǎn)方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。

堀切俊雄回憶說：“當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！”

當時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經(jīng)理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。“看板生產(chǎn)”至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。

制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。20世紀80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應用于生產(chǎn)管理。

對于日本精益企業(yè)管理的精髓我們可以總結(jié)為以下幾點：

1

嚴謹細致的工作作風

日本企業(yè)的管理非常嚴謹規(guī)范，有非常完善的企業(yè)管理制度、流程體系，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強，他們有非常強的執(zhí)行意識，尊重規(guī)則、遵守規(guī)則，從會長到基層員工都會嚴格執(zhí)行公司制度，按照流程做事。并且日本企業(yè)的工作計劃性非常強，每一項工作的前期準備、計劃方案、貫徹執(zhí)行、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析總結(jié)都有條不紊的按照計劃有序進行。我在日資企業(yè)任職PMC經(jīng)理時企業(yè)有近60條生產(chǎn)線，但我們的生產(chǎn)計劃都能精確到后續(xù)6周的每一天，回復給客戶并對交期負責，這在絕大多數(shù)企業(yè)看來都是不可想象的。另外在細節(jié)管理方面，我們與日本企業(yè)的差距非常明顯，企業(yè)的之中的廢品垃圾嚴格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標識，日本人的專著執(zhí)著精神被我們很多人用“愚蠢”這個詞來形容，比如再熱的天，日本人都會西裝革履的會見客戶，一張桌子讓他擦十遍絕對不會少，正是這一絲不茍的專著執(zhí)著成就了今天高品質(zhì)、精工藝的日本產(chǎn)品。

2

高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度

日本人的敬業(yè)精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻身精神，他們認為工作才是人生的本質(zhì)和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業(yè)經(jīng)?？吹饺毡救思影嗟胶芡?，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數(shù)國人不同，我們只把工作當成工作，是生活的一部分，他們把工作當成是神圣的使命，真正當成自己的事業(yè)在做，企業(yè)員工與老板一條心。這是中國企業(yè)與日本企業(yè)的真正差距所在。

3

系統(tǒng)完善的福利保障

日本人講究忠誠與奉獻，視公司為家等等，其實是因為企業(yè)有系統(tǒng)、完善的福利保障，能保證他們的職業(yè)生涯無憂，所以他們才會愿意把一生都奉獻給企業(yè)。日本企業(yè)的福利措施不但完善而且富有人性，比如員工入職時有迎新會，員工離職時有歡送會，讓人來的時候有家的溫暖、親切感，離開的時候?qū)玖粲袘涯钪?，我離開以前服務的日資企業(yè)多年，至今都很懷念那段美好時光；員工生日、結(jié)婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會送上禮金予以慰問、安撫；為員工發(fā)放年終獎金、購買各類保險、住房基金、住房補貼、伙食補貼、交通費、健身卡、優(yōu)惠券等；為員工身心健康建設運動場、圖書館、醫(yī)療室、圖書室，舉辦各種文化活動等等，正是這套系統(tǒng)、完善的福利保障體系帶來的一點一滴的關(guān)愛，使日本企業(yè)員工真正的以企業(yè)為家，產(chǎn)生極強的歸屬感與主人翁意識。

4

摳門兒到底的成本控制

日本企業(yè)成本控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們?nèi)ダ速M，使日本人從小就有勤儉節(jié)約的意識，日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如豐田的精益管理就是解決浪費問題非常有效的方法，日本企業(yè)認為只為不產(chǎn)生價值的行為都是浪費。日本企業(yè)在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實用，不追求面子及排場，比如很多日本企業(yè)管理人員、高層等出差全部租車，與我們國內(nèi)企業(yè)豪車成堆有極大差別，這在我們國人看來簡直不可思議，他們不是買不起車，而是計算下來，租車比公司買車要承擔保險、維修、保養(yǎng)、司機工資等開銷更劃算，更能節(jié)約成本，還有的日本企業(yè)甚至還會租用復印機、打印機等等?？傊灰軌蚬?jié)約成本，他們都會去做，所以日本企業(yè)的成本控制可以用摳門兒來形容。

5

永不厭倦的持續(xù)改善

日本企業(yè)能夠長盛不衰，保持極強的活力及生命力，與他們的持續(xù)改善精神是分不開的。他們總是想盡一切辦法去完善生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本、改善環(huán)境等并樂此不疲。他們往往會采用成立改善小組的方式對企業(yè)的問題進行專項的持續(xù)改善，如TCM（全面成本管理）、TPM（全面生產(chǎn)管理）、TQM（全員質(zhì)量管理）、5S等等。

6

規(guī)范系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制

日本是高度重視教育的國家，重視企業(yè)內(nèi)部教育培訓不僅是日本企業(yè)的經(jīng)營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業(yè)訓練法》。日本企業(yè)員工從入職開始公司就會根據(jù)崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內(nèi)容包括企業(yè)精神、道德教育、管理知識、專業(yè)知識、工作技能等。在日本企業(yè)工作六個月后才敢稱為正式員工，培訓合格到工作現(xiàn)場時企業(yè)還會安排一名師傅通過“一對一”的指導員制度繼續(xù)培訓一年，以使其達到熟練掌握的程度。在日后的工作中還會根據(jù)企業(yè)需要對員工的其它技能進行培訓拓展，“多能工”就是日本企業(yè)人才培養(yǎng)的有效成果，日本企業(yè)還會對企業(yè)管理人員進行輪崗來提升管理人員的綜合素質(zhì)，開發(fā)管理人員的潛能，同時在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業(yè)絕大多數(shù)中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說明了日本企業(yè)人才培養(yǎng)機制的重要性及有效性。

7

兼容并包的學習精神

日本是個愛好學習的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實際相結(jié)合，創(chuàng)造自己的東西，如唐朝時就向我們學習，學習我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時向西方學習，有了自己的工業(yè)技術(shù)，后來發(fā)動侵略戰(zhàn)爭給中國及亞洲國家?guī)砹司薮笪：?；二?zhàn)后向美國及西方等學習，博采眾長，結(jié)合到本國企業(yè)實際運作之中，形成了現(xiàn)在世界聞各的日本管理模式等等。當今有太多企業(yè)管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業(yè)老板都陷入困惑，到底該學習哪種管理模式。認為適合企業(yè)自身特色并能與企業(yè)實際有效結(jié)合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學習吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業(yè)實際運作之中，形成自己的企業(yè)管理模式。比如號稱日本企業(yè)管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、強調(diào)優(yōu)劣汰、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)實際。