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導(dǎo)讀：我們都知道MBA院?？粗械木褪莻淇颊叩墓芾頋撃?。下面我們一起探討一個管理問題：搞笑的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有幾個人？
2018年5月30日，新零售新銳成長營第五站青島海爾-新零售下的組織變革，特邀劉濱老師分享了“團(tuán)隊(duì)有效性提升”這一話題。
與團(tuán)隊(duì)有關(guān)的話題，始終是令人著迷的管理話題之一。
放眼看世界，無論是矗立在尼羅河畔的金字塔還是翱翔在太空之中的天空實(shí)驗(yàn)室，這些代表人類古代與現(xiàn)代文明結(jié)晶的偉大項(xiàng)目，無一不是團(tuán)隊(duì)的杰作。
我們都與團(tuán)隊(duì)共事過，有的團(tuán)隊(duì)讓你有如沐春風(fēng)之感，而有的團(tuán)隊(duì)卻讓你如坐針氈，那為何團(tuán)隊(duì)有著如此巨大的差異呢?是哪些原因造成團(tuán)隊(duì)這一局面呢?
今天，就讓我們一起來探討背后的成因吧!
序：從《科學(xué)管理原理》談起
自弗雷德里克·泰勒的《科學(xué)管理原理》問世以來，兩大領(lǐng)域一直是管理的永恒話題，其一是如何提升工作效率，其二是如何把員工激勵起來。
簡而言之，所有管理話題離不開“事”與“人”這兩個話題。
既然咱們中歐新零售成長營中的前幾個模塊將重點(diǎn)放在“事”的方面，那么，在這一模塊我們不妨花些精力討論一下“人”這一方面。
今天分享的內(nèi)容主要是基于理查德·哈克曼以及羅杰·施瓦茨的研究成果。
哈克曼來自于哈佛大學(xué)，是研究團(tuán)隊(duì)的權(quán)威;而羅杰·施瓦茨是組織發(fā)展領(lǐng)域的專家，專業(yè)引導(dǎo)技巧的創(chuàng)立人。他們對于團(tuán)隊(duì)的洞見豐富了我們對于團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知。
一、什么是團(tuán)隊(duì)?
哈克曼與施瓦茨認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是由一群角色明確且互相依賴的人員組成，他們?yōu)楫a(chǎn)生某些結(jié)果(產(chǎn)品、服務(wù)或決定)而共同擔(dān)責(zé)。
如果我們用這一定義去審視現(xiàn)實(shí)中的團(tuán)隊(duì)的話，不難發(fā)現(xiàn)，雖然許多團(tuán)隊(duì)打著“團(tuán)隊(duì)”旗號，但是他們未必是真正的團(tuán)隊(duì)。
以體育比賽為例，籃球或體操都是團(tuán)體項(xiàng)目，但是籃球更具團(tuán)隊(duì)特色，因?yàn)檫@一比賽要求所有球員通力協(xié)作，齊心配合，共同完成投籃得分的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
請留意，互相協(xié)作是團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)性特征，如果沒有了相互配合，團(tuán)隊(duì)就不稱為真正的團(tuán)隊(duì)了。
體操雖然也有團(tuán)隊(duì)比賽項(xiàng)目，但是，在比賽場上，體操并不需要大家互相配合，只需要各位運(yùn)動員逐一上場，表現(xiàn)出個人的最佳狀態(tài)即可。團(tuán)體比賽的總分需要你把所有運(yùn)動員的比賽成績相加即可得到。
工作中也存在類似的情況：
銷售部門或電話呼叫中心，他們雖然經(jīng)常被稱之為團(tuán)隊(duì)，但是其實(shí)他們更像是“體操隊(duì)”而不是“籃球隊(duì)”。
拿訂單時，銷售人員與銷售人員之間并不需要太多的相互協(xié)作，大家基本上是單打獨(dú)斗，反倒是銷售部門與其他部門之間需要密切配合。計(jì)算團(tuán)隊(duì)業(yè)績時，你只需要把所有銷售人員的訂單額加在一起即可。
假如銷售部門換成另外一種工作方式，如有專人負(fù)責(zé)某項(xiàng)目信息的收集，隨后又有專人負(fù)責(zé)客戶需求調(diào)研，還有人負(fù)責(zé)投標(biāo)和答標(biāo)事宜……
如果一個訂單的完成需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個角色的通力配合，這算得上是真正意義上的團(tuán)隊(duì)。
這對我們有何啟示?
第一，在分配工作時，我們首先需要思考的一點(diǎn)是這一任務(wù)適合團(tuán)隊(duì)還是個人完成?
如果這一任務(wù)離不開眾人協(xié)作，那么安排團(tuán)隊(duì)來完成比較合適。
而有些任務(wù)顯然安排給個人完成更合適，比如設(shè)計(jì)、創(chuàng)意、寫作，你什么時候聽說過十幾個人共同完成一本小說?那樣創(chuàng)作出來的小說能讀嗎?
第二，相互協(xié)作是團(tuán)隊(duì)典型特征，也是團(tuán)隊(duì)奧妙所在。
協(xié)作得好，一加一大于二、甚至三;協(xié)作得不好，一加一小于二，甚至小于一。
好的4*100米接力隊(duì)，憑借良好的交接棒配合，所取得的總成績會比四個人單獨(dú)比賽的成績更好。反之，有的接力隊(duì)因?yàn)榕浜喜患?，不僅團(tuán)隊(duì)成績遜色于個人的最好成績，甚至還會出現(xiàn)掉棒的悲劇，導(dǎo)致比賽成績?nèi)∠?/span>
這就是為何另外一位團(tuán)隊(duì)研究權(quán)威貝爾賓(Belbin)曾有過這樣的評價：個人豈臻至善，團(tuán)隊(duì)可至完美。
二、團(tuán)隊(duì)有效性的標(biāo)準(zhǔn)是什么?
哈克曼與施瓦茨認(rèn)為評價團(tuán)隊(duì)有效性的標(biāo)準(zhǔn)有三：
第一，業(yè)績出眾，這是基礎(chǔ);
第二，工作流程設(shè)計(jì)合理，大家之間的關(guān)系融洽且團(tuán)隊(duì)成員學(xué)有所得;
第三，團(tuán)隊(duì)成員的個人感受不錯。
那如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效性呢?請讓我們來審視一下團(tuán)隊(duì)有效性模型的各項(xiàng)主要因素。
三、團(tuán)隊(duì)有效性模型
團(tuán)隊(duì)有效性模型包括三個部分：
1. 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu);
2. 團(tuán)隊(duì)情景;
3. 團(tuán)隊(duì)流程。
圖片來自本文作者劉濱，由電子工業(yè)出版社提供
先讓我們從團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)入手
所謂結(jié)構(gòu)指的是團(tuán)隊(duì)之中相對比較穩(wěn)定的部分。哈特曼曾經(jīng)把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)比作雞蛋的外殼。一旦團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)就位，條件合適，就能孵化出小雞來。
團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效性的基本條件。它包括這樣幾個要素：
1 清晰界定的團(tuán)隊(duì)角色
不清晰的團(tuán)隊(duì)角色和沒有明說的期望，往往是影響團(tuán)隊(duì)績效的重要原因。
明確工作要求，清晰地告訴團(tuán)隊(duì)成員公司對于他們的期望是什么，這是你作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)之一。沒有這作為基礎(chǔ)，其它的管理手段只能是緣木求魚。
比如，我們是否認(rèn)真梳理了崗位職責(zé)與崗位要求?
許多人可能會這樣回應(yīng)我：招聘啟事上不是有嗎?
請問，那份招聘啟事是誰寫的?他花費(fèi)了多少時間?撰寫前撰寫人曾認(rèn)真地訪談過這一崗位的優(yōu)秀任職者嗎?
我的猜測是，更大的可能性是當(dāng)事人把其他公司的崗位職責(zé)拿過來改頭換面就用作你們公司的招聘啟事吧!
退一步講，即使你拍著胸脯告訴我，你真花費(fèi)了心思梳理過自己公司的崗位職責(zé)，那請問，隨著公司業(yè)務(wù)的變化，你是否已經(jīng)將最新的要求注入到崗位職責(zé)之中了?
如果連這些最基本的用人要求都沒有明確，就急于動手開展工作，那勢必影響工作效果。
美國恰恰在這方面為我們做出了表率。如果你打開美國勞工部的網(wǎng)站，你會發(fā)現(xiàn)他們已將梳理過的崗位職責(zé)公之于眾并經(jīng)常更新。
這就成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。各企業(yè)可據(jù)此建立自己的崗位職責(zé)并了解每一職位市場行情。
我們越是希望組織發(fā)展速度更快，越是希望組織的運(yùn)行效率更高，就越需要在這些最基本的管理動作上下功夫。
明確工作要求不僅關(guān)乎企業(yè)運(yùn)行效率，還關(guān)乎員工激勵。如果我們審視一下蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調(diào)研問卷的話，就會發(fā)現(xiàn)，問卷的頭三項(xiàng)全部與工作有關(guān)。尤其是第一項(xiàng)——我清楚公司對我的工作要求。
試想一下，如果員工連自己的工作要求都不清楚，所有的其他激勵措施豈不是搭建在流沙上的高塔?
那么，請大家回憶一下：
大家在安排工作的時候，是否主動與下屬溝通過有關(guān)重要決策所需承擔(dān)的工作職責(zé)和要求?
是否清楚地告訴員工公司未來3個月或者半年的業(yè)務(wù)目標(biāo)?
是否已經(jīng)讓其了解到公司或你本人對他的期望?
……
不一定。
但是這些恰恰是激勵員工的前提與條件。我們經(jīng)常琢磨如何抓住機(jī)會——拍拍員工的肩膀，表揚(yáng)員工的出色表現(xiàn)，我們也會費(fèi)勁心思構(gòu)思年會活動，讓員工展現(xiàn)迷人的風(fēng)采……
可是作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，我們?yōu)楹尾辉谌粘５墓芾砘緞幼魃隙嘞鹿Ψ蚰?
2 合適的團(tuán)隊(duì)成員
團(tuán)隊(duì)需要具備不同技能、個性有別的團(tuán)隊(duì)成員。差異化才能豐富團(tuán)隊(duì)看待問題的視角。
對于管理者而言，如何管理差異性是一個比較大的挑戰(zhàn)。有時候，和諧未必能夠帶來好的結(jié)果，不同背景人員之間的碰撞反而會激發(fā)出不一樣的火花。
另外，人數(shù)越多，工作效率越高嗎?
哈克曼發(fā)現(xiàn)，一個團(tuán)隊(duì)合適的人數(shù)應(yīng)該在6人左右，也就是剛好可以分吃一張披薩餅的人數(shù)。團(tuán)隊(duì)人數(shù)一旦過多，很容易出現(xiàn)搭順風(fēng)車的情況，這對工作效率和士氣都會帶來負(fù)面影響。
這就是為何谷歌等公司會形成這樣的慣例，一旦發(fā)現(xiàn)一張披薩不夠吃的時候，就知道調(diào)整團(tuán)隊(duì)的時候到了。
3 設(shè)定鼓舞人心的方向
哈特曼把“設(shè)定方向”分為了目的和手段兩個維度，4個象限。目的主要是傳達(dá)組織成立的初衷、使命和愿景。
第一象限：目的清晰，手段不確定。
如果一項(xiàng)工作目的清晰，而工作方式可以由員工自行決定，這往往可以對員工起到很大的激勵作用。
比如咨詢公司、小微團(tuán)隊(duì)，如果能夠給員工足夠的彈性工作空間，就可以取得事半功倍的效果。
第二象限：目的清晰，手段明確。
以飛行員為例，他們的工作非常特殊，稍有疏忽，就可能出現(xiàn)大事故，所以他們工作的每一步都要嚴(yán)格按照工作指引執(zhí)行，正副駕駛要進(jìn)行雙重檢查，一步都不能錯。
在我看來，飛行員的薪水的確不錯，但他們可能未必享受這份工作帶來的樂趣，因?yàn)榻裉斓募夹g(shù)進(jìn)步以及管理手段使得他們能夠自由發(fā)揮的空間很小。
在絕大部分情況下，他們不過是照章辦事而已，也只能照章辦事。
第三象限：目的不明確，手段明確。
這是最糟糕的一種情況，組織的使命不清晰，但是在細(xì)節(jié)把控上卻非常細(xì)致，這會讓員工陷入焦慮之中。
哈克曼曾在書中舉過這樣的例子，某銀行的員工只知道機(jī)械地把相關(guān)信函塞入到信封之中，當(dāng)他詢問這么做的目的時，無人回答他，他們也不愿去了解。
第四象限：目的不明確，手段不明確。
哈特曼在哈佛任教時，曾經(jīng)歷過1960年代末的學(xué)生運(yùn)動。面對洶涌的學(xué)潮，他和其他教授束手無策，只好順從學(xué)生。不僅沒有告訴學(xué)生這門課程的目的，也沒有采取有力的手段去督促學(xué)生學(xué)習(xí)，結(jié)果是學(xué)生的收獲有限。
4 團(tuán)隊(duì)的工作規(guī)范
為了保證團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須明確哪些行為可以接受，哪些行為不可以接受。
我相信，每一個團(tuán)隊(duì)都有自己的團(tuán)隊(duì)規(guī)范，無論是明說還是默認(rèn)。
這里，我推薦大家考慮以下八項(xiàng)團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則，這是施瓦茨在《專業(yè)引導(dǎo)技巧》一書中所提出的。這八項(xiàng)基本規(guī)則貌似普通，但是當(dāng)你嘗試過后，就會發(fā)現(xiàn)其威力巨大。
規(guī)則一：陳述觀點(diǎn)并真誠發(fā)問
每一個人看到的都只是世界的一部分，所以一方面在發(fā)表自己的觀點(diǎn)時，一定要主動揭示自己的推理過程，便于對方了解來龍去脈。
另外一方面，我們還要主動發(fā)問，征求對方對于這一觀點(diǎn)的看法與感受。其目的是讓與會者共享同樣的信息，這對于做出高效的決策有利。
其背后所遵循的原則是將彼此的差異看成是學(xué)習(xí)機(jī)會。所謂真誠發(fā)問指的是你對有別于你的觀點(diǎn)是采取心懷好奇的態(tài)度還是采取封閉、挑戰(zhàn)甚至抵觸的態(tài)度。
只有真誠發(fā)問，才可減少彼此的戒備心理。發(fā)問越真誠，越利于打開彼此心扉，獲得更多信息。
規(guī)則二：分享所有的相關(guān)信息
信息包括任何影響你或他人做出決策的信息，所以，你不僅要分享與你觀點(diǎn)一致的信息，還應(yīng)該分享與你觀點(diǎn)相悖的信息，這不僅是為了確保大家擁有相同的信息并從同一視角審視信息，而且確保大家擁有完整的信息。
其實(shí)，工作中的很多分歧并非人與人之間的故意所為，而是因?yàn)槊總€人所擁有的世界觀不一樣，這與每一個人的經(jīng)歷、角色以及心智模式都有關(guān)系。
而分享所有的相關(guān)信息恰好可幫助所有人更為豐富立體地看到所要解決的問題。
規(guī)則三：使用具體的例子，并就重要詞匯達(dá)成一致
討論中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，大家討論了一半?yún)s發(fā)現(xiàn)彼此講的不是同一件事情。為何會出現(xiàn)這樣的誤會呢?一個很重要的原因是我們一開始沒有就討論話題之中的重要詞匯達(dá)成一致。
例如“創(chuàng)新”，你理解的創(chuàng)新和我理解的創(chuàng)新是一回事嗎?不一定。大家沒有基于同一基礎(chǔ)展開討論，討論時間越長，越是浪費(fèi)時間。
一位曾在騰訊任職的學(xué)員分享了這樣的故事：騰訊非常關(guān)注客戶體驗(yàn)，可是每一個部門對于究竟什么是客戶體驗(yàn)卻有著不同的理解。
曾經(jīng)出現(xiàn)客服人員向產(chǎn)品研發(fā)人員反饋客戶投訴客戶體驗(yàn)不佳，但是在產(chǎn)品研發(fā)人員加速完成改版后，才明白客服人員所謂的客戶體驗(yàn)指的是下載速度慢或配色出現(xiàn)問題。
可試想一下，因?yàn)闆]有界定客戶體驗(yàn)這一重要的詞匯的具體含義，產(chǎn)品研發(fā)人員可能白加了一個夜班，請問他的心情如何?
來自棉購家居的一位學(xué)員分享了他們的最佳實(shí)踐：
棉購家居是一家倡導(dǎo)自然、健康的居家用品品牌。他們開會時經(jīng)常出現(xiàn)員工爭執(zhí)不休的局面，這導(dǎo)致討論效率不高。
后大家仔細(xì)分析才發(fā)現(xiàn)，原來團(tuán)隊(duì)之中不斷有新人加入，來自不同公司的員工對于業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的術(shù)語的理解是不一樣的。為此，棉購專門制定了棉購標(biāo)準(zhǔn)用語定義表，這對提升工作效率很有幫助。
規(guī)則四：解釋你的推理與意圖
在會議上，這種情況屢見不鮮：
當(dāng)某一位同事發(fā)言完畢后，馬上會有人根據(jù)自己的理解立刻做出回應(yīng)——這未必是高效的工作習(xí)慣，尤其是在討論比較復(fù)雜的議題時。
那好的工作習(xí)慣是什么呢?建議大家先提問對方，要求對方對自己的觀點(diǎn)予以闡述，確保與會者理解一致后，再發(fā)表自己的看法不遲。
為什么要這樣做呢?因?yàn)槿藗冊陉U述自己的看法是，往往會說自己的結(jié)論，卻對形成結(jié)論的成因以及意圖解釋得不夠詳細(xì)。
如果我們沒有讓這些要素得以浮現(xiàn)的話，僅僅憑借自己的理解，就冒然提出自己的觀點(diǎn)，很有可能激發(fā)對方的抵觸心理或造成誤解。
比如，在討論促銷方案的時候，可以先講一講自己的建議，然后介紹自己形成建議背后的假設(shè)、所基于的理由、找到的證據(jù)以及推理過程。
這樣，將自己的思考過程公之于眾，便于大家檢驗(yàn)。
規(guī)則五：聚焦利益而非立場
這里的利益是指的是你在乎的是什么。
人們立場不一，但是利益卻往往是一致的。但是人們習(xí)慣于闡述立場而非利益。
比如我現(xiàn)在口渴，想要喝一杯水。解渴就是利益，水就是立場，是解決利益的手段。
如果你手頭剛好沒有水，那么水果也是可以的，因?yàn)?，我真正在乎的是解渴，無論是水還是水果，解渴就行。
組織發(fā)展大師沙因(Shein)曾分享過這樣的一個故事：
他家花園前的一條路通往主干道，有時，當(dāng)他在花園里忙碌的時候，經(jīng)常會有開車的人停下來問路。
沙因回復(fù)之前，會詢問對方“你要去哪兒?”當(dāng)他弄明白對方的目的后，再告訴對方答案。了解去哪兒是關(guān)鍵，走哪條路只是手段。
規(guī)則六：檢驗(yàn)假設(shè)和推論
假設(shè)就是每個人信以為真的看法，比如“地球是平的”這一看法統(tǒng)治了人類1600年，無人提出質(zhì)疑。
更糟糕的是很多人會把假設(shè)當(dāng)成事實(shí)，對此毫不懷疑。
在對話中，我們在毫不知情的情況下，沿著推論階梯爬到頂端，并做出推論。
而推論是指從已知的信息推論未知的事情，在許多情況下，人們也會習(xí)慣地把推論當(dāng)作事實(shí)去陳述。
當(dāng)你與其他同事溝通的時候，如果沒有主動浮現(xiàn)你的假設(shè)，揭示你的推理過程，就會很容易產(chǎn)生爭執(zhí)不休的情況。如果你們雙方都沒有意識到這一點(diǎn)，誤會與矛盾就必然出現(xiàn)。
正確的做法是，無論是對自己還是對他人的假設(shè)與推論保持警覺，不停地鼓勵自己將假設(shè)和推論都擺在桌面上予以檢驗(yàn)。
比如：我堅(jiān)持反對端午節(jié)做這一產(chǎn)品促銷的原因是什么，我的理由是什么，不知道對不對，請大家指點(diǎn)。
這樣做的好處是討論的雙方會很容易找到發(fā)生分歧的地方所在，是假設(shè)出現(xiàn)不一致，還是推論出現(xiàn)不一致，大家可攜手走下推論階梯，心平氣和地回到最初的出發(fā)點(diǎn)，而不是在推論階梯頂部爭論不休，那只會讓彼此火上澆油。
規(guī)則七：共同謀劃下一步
開會首先要明確的是會議的議事規(guī)則，便于大家在同一軌道上推進(jìn);
第二要優(yōu)先討論目的，比如本次會議要達(dá)到什么結(jié)果;
第三要確定討論流程，比如先請市場部分享最新的市場狀況，再請運(yùn)營部分享運(yùn)營數(shù)據(jù)等，大家依次發(fā)言，分享過后再討論達(dá)成共識。
但是經(jīng)常見到的情況是大家急于直奔主題，抓起某個話題就開始爭論起來，沒有議事規(guī)則，沒有目的，最后會議開成馬拉松會議。這樣的會議所產(chǎn)生的結(jié)果往往效果不佳。
我們要確定會議的目的與議程。要討論何時轉(zhuǎn)移到下一話題。要商討如果有人出現(xiàn)跑題怎么辦。還要商討，如果有人對于事實(shí)出現(xiàn)不同的看法，怎么辦。只有基于共同謀劃基礎(chǔ)上達(dá)成的共識才能產(chǎn)生內(nèi)在的承諾。
規(guī)則八：討論不便討論的話題
每一個組織都有自己不便在公開場合討論的話題，大家擔(dān)心討論這些話題可能會讓大家難堪。
但是這些話題已經(jīng)成為組織發(fā)展的障礙，這些話題雖然挑戰(zhàn)，但是如果能借用交互學(xué)習(xí)模式，大家心懷好奇、保持透明，并基于上述的基本規(guī)則，共同做出知情的選擇的話，這些話題依然是可以討論的。
如果大家在自己的組織中嘗試這些基本規(guī)則的話，大家會發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則對于提升團(tuán)隊(duì)有效性很有幫助。
接下來，讓我們關(guān)注團(tuán)隊(duì)有效性模型中的第二個部分——團(tuán)隊(duì)所處的情景。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)隸屬于更大的組織時，需要這一環(huán)境給團(tuán)隊(duì)提供哪些支持呢?
團(tuán)隊(duì)所在的組織可定義組織愿景和使命，提供的支持包括文化、獎勵機(jī)制，給團(tuán)隊(duì)提供足夠的信息，以及提供專業(yè)培訓(xùn)、物質(zhì)資源和良好的環(huán)境等，幫助其更好地做出改進(jìn)。
1 必要的物質(zhì)和資源
團(tuán)隊(duì)不是在真空中開展工作，離不開必要的物質(zhì)和資源支持。哈克曼講過這樣一個例子，有時飛機(jī)關(guān)閉艙門，準(zhǔn)備起飛，可是因?yàn)椴惋嫷扰涮追?wù)尚未完成，導(dǎo)致整架飛機(jī)只好原地待命。
2 專家指導(dǎo)
如果團(tuán)隊(duì)遇到技術(shù)上的挑戰(zhàn)，能否及時獲得內(nèi)外部專家的指導(dǎo)，這也非常重要。良好的帶教如同催化劑，可以成倍地提升團(tuán)隊(duì)績效。
哈克曼和他的同事研究后發(fā)現(xiàn)，對于團(tuán)隊(duì)績效的指導(dǎo)遠(yuǎn)比對于人際關(guān)系的指導(dǎo)更能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的績效提升。
團(tuán)隊(duì)有效性模型的第三部分是團(tuán)隊(duì)流程。
所謂流程指的是如何完成某項(xiàng)任務(wù)。一個團(tuán)隊(duì)為了做到有效，必須建立自己的管理流程如問題分析與解決、決策、協(xié)調(diào)溝通、沖突管理等。
如果團(tuán)隊(duì)經(jīng)常借助團(tuán)隊(duì)有效性模型審視所在的團(tuán)隊(duì)，并做出改進(jìn)，一定會取得不俗的進(jìn)展。
組織發(fā)展鼻祖勒溫(Lewin)曾說過“好的理論一定可以指導(dǎo)實(shí)踐”。基于大量理論和實(shí)證研究所得出的團(tuán)隊(duì)有效性模型以及團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則就是這樣的好理論，期待更多人能了解這一理論并運(yùn)用這一理論去提升所在團(tuán)隊(duì)的有效性。
小結(jié)：
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)最大的貢獻(xiàn)就是如同園丁一樣，為團(tuán)隊(duì)培土、澆水，引入陽光，打造一個良好的環(huán)境，然后讓團(tuán)隊(duì)這個系統(tǒng)自行生根發(fā)芽，靜待花開。
謝謝。
