MBA評論：最關(guān)鍵的事情，不能超過3到5件

       如果你知道自己要往哪個方向走，抵達目的地就容易許多。

　　我們往往有一種錯覺，認為最優(yōu)秀的領(lǐng)導者應該知道所有問題的答案。他們似乎天生就有準確的直覺，不可抵擋的魅力，高深的洞見，杰出的管理才能，以及激勵他人的號召力。其實，領(lǐng)導者的能力并非天生，具備優(yōu)秀領(lǐng)導能力的人，不是因為什么都懂，而是在他們面臨困惑與不確定時，知道如何先退后一步，診斷當下情勢，提出關(guān)鍵性問題。

　　本期讀書，小編向大家推薦的是《哈佛商學院最受歡迎的領(lǐng)導課》，并且特別精選了一篇關(guān)于“愿景與要務”的精彩內(nèi)容，幫助你深入思考自己的工作，成功領(lǐng)導團隊，掌控職場命運。

　　如果你知道自己要往哪個方向走，抵達目的地就容易許多。

　　如果你仔細觀察優(yōu)秀的組織，你會發(fā)現(xiàn)不論其規(guī)模大小，它們都是以清晰的愿景為中心向外發(fā)展的。

　　一旦愿景清晰了，就可以平息爭端，讓組織上上下下的人都了解到什么是真正重要的事，并成為每個人前進的動力。

　　一、定義關(guān)鍵要務

　　愿景固然重要，但單單有了愿景還不夠，你還需要一份具體的路線圖，一定要找出相應的關(guān)鍵要務才行，而要務數(shù)量得控制在可管理的程度。

　　愿景必須伴隨著一系列可掌控的優(yōu)先要務，若能堅持完成這些優(yōu)先要務，那么你和你的團隊就能夠?qū)崿F(xiàn)這個遠大志向。

　　確定關(guān)鍵要務之后，你和你的同事便能明白得先把哪些任務做好，才能實現(xiàn)眾人心中的愿景。

　　將最應優(yōu)先處理的幾項要務列成一份簡短的清單，這份清單上的內(nèi)容就是你應集中大部分時間和精力來完成的關(guān)鍵任務。

　　二、務必慎重選擇

　　不可避免地，列出要務時必然要做出抉擇。

　　你一天只有24 小時，手邊能運用的人力和財力資源也有限，因此不免要經(jīng)過一番思量，才能挑出真正重要的事，并將其列入要務清單。

　　要列出一份15~20項的要務清單很簡單，但我認為這和沒列出要務并無區(qū)別。

　　生而為人，我們通常只有在精神集中時才能有高水平的表現(xiàn);而你列出的要務數(shù)量越多，集中精神就越困難。

　　冗長的清單代表的是你對于艱難選擇的逃避。

　　要找出最重要的3~5項優(yōu)先要務，并承諾撥出時間和資源來完成工作，通常頗為困難。

　　這些優(yōu)先要務會成為你集中精力攻克的焦點，而你對要務所下的定義同時暗示了哪些是不那么重要，甚至不重要的任務。

　　我發(fā)現(xiàn)把關(guān)鍵任務分成系列一、系列二和系列三，很管用。

　　系列一是你務必要做到最好、以求成功的任務。

　　系列二也屬于待辦任務，但不需要做到最優(yōu)的程度。

　　系列三的任務如果可以做也不錯，但如果它們溜走了或者你直接略過它們，你依舊過得去。

　　我通常會用“最優(yōu)”和“剛好就好”這兩個詞來形容任務的完成程度。

　　哪些任務是你必須做到最優(yōu)(做到最好)的，而哪些任務做得剛好就好(應該完成這些任務，但質(zhì)量水平?jīng)]那么重要)?

　　為了將關(guān)鍵要務減少到剩下3~5項，你可以試試上述分類法，最后集中精力回答這個問題：

　　如果我們要實現(xiàn)愿景，哪些關(guān)鍵任務是我們必須做到最好的?

　　領(lǐng)導銷售隊伍：確定關(guān)鍵要務確實很關(guān)鍵

　　有一家大型民生用品公司，他們的全國銷售總監(jiān)因為某區(qū)域銷售經(jīng)理未能完成該區(qū)域銷售指標而深感沮喪。

　　他為了要提高銷售業(yè)績而備感壓力，而且不斷對他的下屬表現(xiàn)出這種焦慮。

　　我請他列出區(qū)域銷售經(jīng)理最應該完成，也有助于提高銷售業(yè)績的3~5項關(guān)鍵要務。

　　他答道：要把這份工作濃縮到3~5項關(guān)鍵要務太不切實際了，至少也有15項，要把這份清單刪到剩下5項，不是很妥當。

　　哇，減少到5項都不行?

　　我大聲告訴他，如果我是他的員工，那我還真的不知道要把時間集中在哪項任務上。

　　他明確表示不同意我的看法，但同時也答應讓我和幾位區(qū)域銷售經(jīng)理談談。

　　結(jié)果如我所料，他們根本不知道上司到底讓他們做什么。

　　這位主管未能勉力做出抉擇，列出要提高銷售量最應完成的任務清單;而他的下屬也無法選出一致的關(guān)鍵要務。

　　此外，我還發(fā)現(xiàn)有些任務似乎沒那么重要，卻占用了他們相當多的時間。

　　原因呢?

　　他們告訴我：不知道。

　　他們無法解釋這些工作和提高銷售業(yè)績之間存在何種關(guān)聯(lián)，但這些工作是公司的慣例。

　　這位全國銷售總監(jiān)決定花時間想想這個問題。

　　這需要幾周的思考時間，來咨詢他手下最優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，以及思索他個人的職業(yè)生涯發(fā)展。

　　最后他找出了若想要提高銷售業(yè)績需要完成的4 項關(guān)鍵要務。

　　在4 項關(guān)鍵要務中，以鎖定目標客戶的大規(guī)模行動最為重要。

　　通過這個行動，公司得以找出以往未盡力深入的客戶群，再針對此類客戶群研發(fā)出特定的策略，“擊破”各個目標客戶。這個計劃是清晰的，而且是可實現(xiàn)的。

　　銷售部門把這個任務完成得很出色，整體銷售業(yè)績最終有了明顯進步。

　　后來他們發(fā)現(xiàn)，公司80% 的銷售量(以及利潤)都來自大型客戶，但由于大型客戶比小型客戶更難招攬，因此公司花在大型客戶和小型客戶方面的銷售資源一樣多。

　　為了避免重蹈覆轍，銷售經(jīng)理必須清楚地將大型客戶當成關(guān)鍵要務。

　　此外，這位總監(jiān)也不再將幾項對公司目前銷售目標不甚重要，但頗花費時間的慣例列為要務了。

　　三、依據(jù)愿景做出取舍

　　再重申一下，列出15項要務等于一項也沒列出。

　　你和你的團隊有幾項要務呢?

　　有多少要務是前人留下的，已經(jīng)過時了?

　　身為一位經(jīng)理，你有責任將愿景轉(zhuǎn)化為數(shù)項可掌握、可實現(xiàn)的要務。

　　關(guān)鍵要務的范例，內(nèi)容可能包括：

　　1.創(chuàng)新/研發(fā)新產(chǎn)品

　　我們想要在研發(fā)新產(chǎn)品和提供新服務方面做到首屈一指，我們愿意撥出資金、物力、人力增強創(chuàng)新能力。

　　首席執(zhí)行官及高層領(lǐng)導愿意為此做出犧牲，貢獻合適的人力資源，向眾人傳達“創(chuàng)新/研發(fā)新產(chǎn)品”是公司的重要功能。我們將會制定標準來評判成功與否。

　　此項要務將會影響重要職位人員的聘任、創(chuàng)新想法的組織方式(如何與其他功能分離或整合)，以及獎勵創(chuàng)新的方式。

　　此外，領(lǐng)導層必須確定何種企業(yè)文化最能提供創(chuàng)新發(fā)展的動力。同時，領(lǐng)導層也必須決定公司全體員工在此項要務中所扮演的角色。

　　2.客戶關(guān)系與服務

　　為了完成目標，我們究竟要將產(chǎn)品研發(fā)與客戶關(guān)系打造得多好?

　　客戶關(guān)系對此項銷售有多重要?理解客戶需求、針對客戶需求提供解決方案，這些事情有多重要?

　　我們是一家提供產(chǎn)品的公司，還是針對客戶不同需求提供解決方案的公司?還是兩者兼而有之?

　　我們獨特的核心能力究竟是什么?

　　是結(jié)合現(xiàn)有的多種產(chǎn)品以解決客戶問題，還是創(chuàng)造出單一生產(chǎn)線來滿足客戶特定需求，以提供更廣泛的解決方案?

　　在這項要務中，要做的可能包括招募一定水平的銷售人員、組織銷售部門、重新調(diào)整薪資制度。

　　這項要務內(nèi)容也會決定首席執(zhí)行官應該花多少時間在客戶身上。

　　3.定價

　　我們是低端品牌，還是高端品牌?

　　這個定位會深深影響我們的營銷方式、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度等。

　　如果我們把自己定位為低端品牌，就要視壓低成本為要務;

　　如果我們把自己定位為高端品牌，就要逐步開發(fā)出我們自己的營銷渠道，這樣才能像蘋果于2001年開設(shè)自己的連鎖零售店那樣，更能掌握客戶的購物經(jīng)驗。

　　4.吸引最優(yōu)秀的人才，留住他們，將他們培養(yǎng)得更加優(yōu)秀

　　首席執(zhí)行官應該花多長時間招募與培訓人才呢?

　　公司內(nèi)關(guān)鍵部門的相應目標各不相同，因此要務在于制訂方案，來鎖定、招募這些單位所需的高水平人才。

　　不論是新員工培訓還是管理領(lǐng)域的重要專業(yè)人才的培訓，都是方案內(nèi)容(數(shù)十年前，通用電氣公司早已將此納入要務，并成立了克魯頓維爾人才培訓中心，以達成此項目標)。

　　最后，對于高度仰賴關(guān)鍵人才的公司而言，務必將為重要員工提供所需的培訓與指導列入優(yōu)先要務。

　　四、動力與變化

　　愿景和要務并非靜止不動。

　　要務應該隨著特定的挑戰(zhàn)與機會而發(fā)生變化;但愿景不應該輕易隨著風吹草動而更改，就連在非常時期也要保持一致。

　　不過即使是愿景，時間一久，也該重新思量一番。

　　1.根據(jù)現(xiàn)實情況而變

　　囊腫性纖維化(Cystic Fibrosis，簡稱CF)是一種多發(fā)于嬰兒的罕見遺傳性疾病。

　　囊腫性纖維化基金會(Cystic Fibrosis Foundation，簡稱CFF)于50 多年前創(chuàng)立，該基金會以找出囊腫性纖維化療法為宗旨。

　　當年CFF 創(chuàng)立時，由于該基金會以尋找治療方法為愿景，CFF 將焦點集中在募集資金和在美國境內(nèi)研究CF 的各種學術(shù)機構(gòu)成立的CF 研究中心上。

　　隨著CFF 在研究和療法上有了一定進展，CF 病人的壽命從僅僅一年延長到超過30 年，因此該基金會的愿景也隨之發(fā)生改變。

　　CFF 的焦點不再僅集中于尋求療法，而且開始致力提升患者的生活質(zhì)量。

　　募集資金、資助有前景的研究仍是基金會的要務，不過新的要務也產(chǎn)生了：

　　提供專屬藥房服務，讓患者獲得恰當?shù)淖稍儯谜_的藥物。

　　基金會的規(guī)模越來越龐大，結(jié)構(gòu)越來越復雜，打造更專業(yè)的基金會及管理團隊，也成為刻不容緩的要務—這意味著CFF 要招募高水平的人才，而且要將基金會的重要職責集中化。

　　在每個發(fā)展階段，CFF 的董事會與首席執(zhí)行官向來愿意就該基金會的愿景不斷辯論、再辯論，他們以此愿景為基礎(chǔ)，做出許多艱難的抉擇，找出3~5 項為達成目標必須完成的要務。

　　一次又一次架構(gòu)、重構(gòu)的愿景與要務，就是這個非營利機構(gòu)在募集捐款、研發(fā)療法，以及提高囊腫性纖維化患者的生活質(zhì)量(與壽命的延長)方面如此成功的重要原因。

　　重點在于“改變”，以前行得通的做法不一定適用于未來。

　　世界正在以前所未有的速度發(fā)生變化，全球化、接踵不斷的技術(shù)創(chuàng)新及經(jīng)濟周期，要求領(lǐng)導者(以及他們的機構(gòu))適應這些變化。

　　除此之外，前所未見的危機也在發(fā)生，而一旦危機降臨，領(lǐng)導者先前列出的要務就必須做出改變。

　　2.危機能重塑要務，使之重新排序

　　近來經(jīng)濟危機四伏，無數(shù)的經(jīng)理人與非營利機構(gòu)領(lǐng)導者都必須為自家機構(gòu)重新定位，以適應變化的大環(huán)境。

　　當時，我在哈佛大學的學生包括一大群中小企業(yè)的老板兼經(jīng)理人。

　　2008 年到2009 年上半年，來我辦公室咨詢的人絡(luò)繹不絕;而他們的問題看似不同，實際上都直指同一問題。

　　他們會這樣問：

　　我們的收益減少了30%，因而需要削減費用，我已經(jīng)找出了幾個不同的方向，但不確定該走哪條路。

　　在每個個案中，我都先從討論、定義他們的獨特能力與事業(yè)愿景開始。我們會相互辯論，爭論這些獨特能力是否仍存在。

　　有些個案的領(lǐng)導者會發(fā)現(xiàn)，他的公司實際上只有一到兩項關(guān)鍵能力，但先前在經(jīng)濟繁榮時期，他們所追求的事業(yè)卻需要三到四項關(guān)鍵能力。

　　他們了解到必須面對現(xiàn)實，看清自己真正擅長的是什么;

　　減少他們不可能長期保持優(yōu)勢的領(lǐng)域;

　　必要時需要改變愿景，重塑他們想要追求的要務。

　　這種重新定位的練習時有發(fā)生，不同產(chǎn)業(yè)、不同地區(qū)皆會出現(xiàn)。

　　愿意面對現(xiàn)實的公司，在重整架構(gòu)、重新聚焦于核心能力后，存活下來的概率會出人意料地大幅增加。

　　一旦熬過這段時期，這些公司將走得更加穩(wěn)健。至于沒能這樣做的公司，則會錯失關(guān)鍵機會，最終自身難保。

　　經(jīng)濟衰退會逼著你不得不做這個練習。但即便如此，你也不應該等到危機來了，才開始進行上述分析，更新愿景和要務。

　　我常常運用這個比喻：

　　有個中年男子知道他已經(jīng)超重50磅，他應該等到心臟病發(fā)作再去改善身體狀況嗎?當然不是!

　　盡管危機是很寶貴的前進動力，但若等到那時才開始采取行動，可能已經(jīng)回天乏術(shù)了。

　　同理，機構(gòu)不應該等到嚴峻考驗出現(xiàn)時，才開始采取行動。

　　危機通常從看似安全、穩(wěn)定而有利可圖的時期就悄悄埋下了種子。

　　換句話說，盡管危機似乎都來得很突然，其實它早已潛伏數(shù)年，并悄悄地發(fā)展。而大多數(shù)危機之所以出現(xiàn)，都是因為人們未能面對現(xiàn)實，及時更新愿景與關(guān)鍵要務。

　　你想在恰好的時機搶先出擊，就要趁早接觸上述問題，這樣就可以冷靜謹慎地把問題徹頭徹尾地反復思量清楚，而不必等到沉重壓力來襲時才做出決定。

　　3.重要基石：要緊的事先做

　　領(lǐng)導層有時會低估謹慎打造根基的重要性，他們反而會錯誤地認為有“一勞永逸”的做法就夠了。

　　他們往往會在討論一開始時說道：

　　我已經(jīng)做到這一點了，我們就直接談更急迫的議題吧。

　　這種個案眾多，而我通常會回答：

　　如果你不先處理好這個問題，我不認為你有能力處理其他更急迫的問題。

　　我看不出你想要把這個團隊帶向哪里，而且我深刻感覺到你的員工也看不出來。沒有比這個更急迫的了，抄近路也無法解決這個問題。

　　為什么呢?

　　因為將清楚勾勒出的愿景轉(zhuǎn)化為具體而有力的要務，才是集眾人之力完成大事的必備要素。

　　相反，少了這層基石，即使是一群能力卓絕的人才也會受到限制;原本應該成就非凡的公司，也可能因此無法大展宏圖。