2025MBA報考測評申請中......

說明：您只需填寫姓名和電話即可免費預約！也可以通過撥打熱線免費預約
我們的工作人員會在最短時間內(nèi)給予您活動安排回復。

導讀：公立醫(yī)院為滿足廣大人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求做出了巨大貢獻，但在效率、質量、安全、患者滿意度等方面也暴露出一些問題。國家在《關于印發(fā)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革主要工作安排的通知》、《十三五規(guī)劃綱要》、《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》等一系列文件中一再強調(diào)要“建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度”。

現(xiàn)代醫(yī)院管理制度需與國情相符

什么是現(xiàn)代醫(yī)院管理制度？經(jīng)比較可發(fā)現(xiàn)：西方發(fā)達國家與我們的關注點不太相同。他們關注的話題是戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、信息管理、風險管理、關系管理、精益(Lean)管理、PDCA戴明環(huán)等，而我們的熱點常集中在政事分開、管辦分開、功能定位（分級診療）、法人治理、醫(yī)藥分開、編制人事等。存在這種差異是很自然的，因為雙方所處的發(fā)展階段以及所面臨的基本國情不同。發(fā)達國家對醫(yī)院管理制度的研究重在優(yōu)化改進，我們則重在改革重組。打個不恰當?shù)谋确?，前者?ldquo;裝修”，后者在“拆遷”。這就要求我們，在回答這個問題時，必須具有更宏大的視野——要從治理的高度來思考公立醫(yī)院的改革與發(fā)展。也就是說，除了醫(yī)院內(nèi)部的具體管理實踐，我們還要厘清醫(yī)院與政府、醫(yī)院與社會以及醫(yī)院內(nèi)部不同治理主體之間的關系。同時，因為涉及了太多的內(nèi)容，我們也必須擁有更精準的聚焦——抓住現(xiàn)代管理制度的核心，避免陷入醫(yī)院日常管理工作上的“細枝末節(jié)”。

 

形式與內(nèi)涵——“一個架構、四種機制”

 

從治理和管理兩個相互交叉的視角出發(fā)，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度至少應該包括五個方面。在形式上，主要表現(xiàn)為建立現(xiàn)代治理的組織架構；在內(nèi)涵上，則要配套四個機制——責、利、權、能。

 

建立現(xiàn)代法人治理架構。法人治理是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構。推廣到公立醫(yī)院，首先就是要保證其法人地位，有相應的機構和機制來獨立決策和管理，行使權利和承擔責任。同時，法人治理也是在強調(diào)處理好政府（投資者）、理事會（決策者）、院長（經(jīng)營者）和監(jiān)事會（監(jiān)督者）四者之間的關系。

 

明“責”。即落實問責機制，清楚回答公立醫(yī)院的院長“對誰負責”、“對什么負責”、“如何負責（處罰）”等問題。目前的問責機制不是沒有，而是不清，主要表現(xiàn)為：

 

（1）不同主管部門經(jīng)常以紅頭文件的形式對醫(yī)院進行“多頭管理”，造成政出多門，甚至互相矛盾，而真正落實時又缺少監(jiān)督；

 

（2）政府和醫(yī)保對公立醫(yī)院的財務要求甚嚴，對醫(yī)院服務質量、效率、患者滿意度要求不夠，因此這些方面未成為醫(yī)院的首要工作；

 

（3）政府對醫(yī)院管理層的監(jiān)督其實不嚴，醫(yī)院管理層很少因為落實指令不到位或者沒有達成預期目標而受到處罰。

 

調(diào)“利”。除了建立嚴格的約束機制，也要有合理的激勵機制——以公益性為導向的激勵機制。但目前的激勵機制在助長醫(yī)院抑或醫(yī)護人員行為的功利性。對醫(yī)院來說，主要收入來自于醫(yī)保和患者自付。依照現(xiàn)有的按項目付費（Pay for Service）方式，醫(yī)院雖不能制定服務價格，但可增加服務量，擴張服務項目。對醫(yī)護人員來說，不透明的科室獎金制度，實際上依賴于科室的業(yè)務量和收入，造成臨床醫(yī)生給病人開大處方、讓病人做大檢查。

 

放“權”。不是簡單的權力下放，而是有收有放。與發(fā)達國家公立醫(yī)院相比較，中國公立醫(yī)院的院長既有權，又無權。大部分公立醫(yī)院在財務與資產(chǎn)管理、保留結余資金、服務的開設與關閉、擴大業(yè)務面和采購醫(yī)療器械及舉債償債方面都有相當大的自主權。然而，地方政府部門，還是有權直接任命高級管理人員、限定編制內(nèi)人員較低的固定工資。因此，醫(yī)院管理層對于人員的聘用、解雇和薪酬政策沒有完全的決策權。這嚴重影響了醫(yī)院內(nèi)部管理的有效性。

 

提“能”。即提高公立醫(yī)院績效管理水平和管理者職業(yè)化水平。多數(shù)公立醫(yī)院沒有系統(tǒng)地分析績效監(jiān)測數(shù)據(jù)，績效評價主要被用于個人獎金的分配，而非提高醫(yī)院和個人的服務水平。進一步來說，缺少主動發(fā)現(xiàn)潛在問題并持續(xù)提升績效的管理制度，因此常陷入救火式的被動管理。從醫(yī)院管理人員來看，院長負責臨床、科研、教學，對醫(yī)院的管理常常只能在“業(yè)余”時間完成，甚至不得不把管理工作下放給資歷較淺的“助理”和“秘書”；高層管理人員的選拔很難基于能力和業(yè)績，通常是政府部門直接任命，或依據(jù)在職時間選派，導致管理的主觀性較強；缺少針對管理技能的培養(yǎng)，管理人員很多沒有接受過管理技能的正規(guī)培訓，不承認管理的專業(yè)性。

公立醫(yī)院建立現(xiàn)代管理制度是一個系統(tǒng)工程，既要有形，構建好一個現(xiàn)代化的治理架構；亦要有神，構建完善上述四個機制。神形兼?zhèn)洌娇杀ＷC公立醫(yī)院的服務效率和質量，真正讓公立醫(yī)院更好地為民服務。