明茨伯格：學習的最好方式就是反思，以及從你自己的經(jīng)驗中學習

1 管理的實質

Q：《管理進行時》一書的開篇說到，管理不是一門科學，而是一項實踐。我們對 于這項實踐的實質了解多少?

明茨伯格：還有很多我們不了解的東西。我們現(xiàn)在對于組織的了解，跟生物學家給各種不同的哺乳動物命名前生物學的發(fā)展狀況差不多，那時候人們無法區(qū)分熊和河貍，只是把它們籠統(tǒng)地稱為“哺乳動物”——正像今天咨詢顧問們宣稱最新的技術對每個人都有好處。

我覺得非常驚訝，沒有多少人把積極地研究管理工作——也就是對管理者做的事情進行實證研究——作為主要的目標。許多人都在研究組織問題，但是由于他們沒有積極研究管理者在做什么，所以對組織的本質缺乏洞見。

即使有了可靠的管理學研究，也不一定能夠被實務界所了解，并轉化為管理實踐。例如，我們都知道，一個公司和組織只有理解了其必須成為一個社區(qū)，才能成為最有效率的組織。這些公司的員工傾情投入，也獲得尊重，如果你能激發(fā)這種力量，其能量將相當驚人。

但是大多數(shù)傳統(tǒng)的管理實踐和管理教育卻完全背道而馳，變得更加唯利是圖， 個人主義，遠離社區(qū)導向，粗枝大葉。

2 超越傳統(tǒng)的課堂教學方式

Q：你們會怎樣培養(yǎng)管理者，使他們更貼近以社區(qū)為導向的管理風格呢?

明茨伯格：這需要一個體貼而投入的管理者，而不是試圖拯救什么的英雄式領導。這意味著，不要再對領導者與管理者進行毫無必要的區(qū)分。你愿意為一個沒有領導能力的管理者工作嗎?那肯定非常令人沮喪。那么你愿意為一個不會管理的領導者工作嗎?這太說不通了：他怎么知道事情進展如何呢?不了解實際情況、英雄般的領導者簡直是太多了，也該有一些致力于“社區(qū)力”的投入的管理了。

Q：能否介紹一下，為了創(chuàng)建這種領導力開發(fā)課程，并使其達到一定的規(guī)模，你個人做出了哪些努力?

明茨伯格：從 20 世紀 90 年代中期開始，我就加入了一個團隊，團隊成員包括學者、咨詢師、開發(fā)人員和管理者，團隊的目標就是致力于反思管理培訓課程。我們首先從麥吉爾大學商學院的管理教育著手。然后，我開始考察管理學院的標志性課程——MBA 項目。這引出了一個永遠也不該問的令人尷尬的問題：“你打算怎么處理它?”我曾經(jīng)認為學者什么也不應該做。

但是這個問題不斷冒出來，我們一組人決定采取行動：重新思考針對那些忙于工作、對公司承擔責任的實際管理工作者的碩士水平的商業(yè)教育。我們啟動了 IMPM (國際實踐管理碩士課程)。參與者不是獲得 MBA 學位，而是獲得 MPM 學位，即實踐管理碩士。大部分 MBA 項目的目的都是幫助畢業(yè)生獲得更好的工作，而我們的項目是為了幫助他們更好地完成工作。

我們讓管理者們坐在圓桌旁，這樣他們就能同時反思自己和他人的經(jīng)驗。傳統(tǒng)的 MBA 教學是在 U 型教室里通過案例或理論，學習他人的經(jīng)驗，而我們有意設計了一種截然相反的方式。關鍵在于提供一個便利的環(huán)境，讓學員能夠學習他們工作中的經(jīng)驗。我認為，坐在教室里的學員，并不是一個要接受培訓的個體，而是所在組織的一個代表。在你的公司里，有一組和你共同工作的人。而你應該把在這個課 程中學到的東西帶回到他們身邊去。然后，在下次上課的時候，你可能會說：“看，我們在公司里研究過這個問題，這是我們的討論結果。這種方法奏效了，而那種方法沒什么效果。”這樣你的學習過程就可以貫穿工作和課堂兩種環(huán)境。

Q：你們又是怎樣從這種方式跳躍到“自組織式”的教學方式的呢?

明茨伯格：在IMPM課堂上，有三位來自漢莎航空公司的管理者。老師們，包括我自己在內(nèi)，不停地問他們對于這家航空公司的看法，結果他們一臉茫然。理由是，其中一個人負責貨物裝運，一個人在 IT 部門工作，一個人在維修部門工作。而且我發(fā)現(xiàn)，雖然我們在課堂上是一個小組，他們又來自同一家公司，但是下課后他們會回到公司在不同地點的辦事機構。所以我想，為什么我們不開設一個項目，讓班級的每一個人都來自同一個團隊呢?這樣他們回到工作崗位以后， 就可以體驗學到的知識了。

于是我們開設了一種短期培訓項目，即“高級領導力培訓”(ALP )，關注重點是組織的發(fā)展。每個公司都派出了一個由六名管理者組成的小組來參加這個項目。每個公司的小組都會帶來一個戰(zhàn)略問題， 這個問題是與其他公司的小組進行討論的 基礎。我們把這種討論叫做“友好咨詢”。培訓者要在六個月內(nèi)參加三個單元的課程，每個單元一周，彼此通力合作。

但是有時候，高級管理層設計出來讓 ALP 小組的成員思考的問題，可能并不是他們能夠負責的問題。他們不能確定該如何應對這些問題。所以我們要求他們自己構造問題;他們要先召開一次預備研討會，確定核心問題是什么。

例如，一家道路建設公司派了來自不同業(yè)務部門的六位高級管理者來參加培訓。公司讓他們解決的，是業(yè)務部門與總部的關系問題。但是在我們最初的研討會上，他們把核心問題重新定義為協(xié)作問題，“我們應該如何相互協(xié)作?”

構造出這個問題后，他們就要在班級里解釋這個問題，而來自其他三家公司的 小組坐在另外三張桌子后面聽著。然后來自道路建設公司的這六名參與者分別坐到這三張桌子去，聽這三個小組討論他們剛才聽到的內(nèi)容。道路建設公司的參與者僅僅是聽眾，就是坐在那里聽別人的討論。然后，他們回到自己小組的桌子，彼此分享自己聽到的其他小組的討論，并重新確定他們的問題。

Q：你的意思是說，一般來講，管理教育與培訓的主要基礎不是從教師那里獲得知識，而是反思人們在工作中面臨的現(xiàn)實問題?

明茨伯格：我不想武斷地回答這個問題。學習的最好方式，就是反思，以及從你自己的經(jīng)驗中學習。

有一次，在實踐管理課堂上提出了一個關于能力的問題，而我們能夠做的最有力的事情就是把一切都停下來，說，好吧，這個班級有 30 名管理者。他們平均有 15 年的管理經(jīng)驗。你可以問小組成員，“當你們遇到這個問題的時候，是怎么做的?”

這樣，他們就會說，“嗯，我遇到過一模一樣的問題。我是用這樣一種方式處理的，可沒有奏效。后來又有一次，我用 另一種方式處理這個問題，就管用了。”這 種能力分享可能與各種管理問題都是相抵 觸的，在傳統(tǒng)的管理學課堂上，是絕不會討論這些問題的。

這要花很長時間，但是我們參加培訓就是為了干這個。我最喜歡的事情，永遠不會覺得滿足的事情，就是擁有所謂的“空白時間”。也就是在日程表的下午兩點到三點半之間什么事情都不安排。有些教授主動提出要來講一堂課。而我們說，“對不起，這個時間已經(jīng)有安排了。我們打算什么都不做。”換句話說，這段時間可以用來進行能力分享，解決出現(xiàn)的問題，或者做諸如此類的事情。這段時間比培訓過程中日程表上安排的所有事情都有用。

3 自我輔導

Q：在Coaching Ourselves，你們完全取消了教師。

明茨伯格：2004年，我接到了菲爾·勒尼爾(Phil LeNir)的電話，他是我的繼子， 當時在一家高科技公司駐蒙特利爾的分部擔任工程部總監(jiān)。他說，他下屬的工程師都變成了管理者，因為他們的編程工作都外包到了東歐地區(qū)，這些工程師做得很費勁。“我該怎么做?”他問。“還有，順便說 一句，我一點預算也沒有!”

我建議他讓這些工程師定期坐到一個圓桌旁，在一種平靜的氣氛中，他們至少可以分享自己擔心的事情，反思自己處理這些事情的經(jīng)驗教訓。菲爾堅決執(zhí)行了我的建議。他組織了一個管理者小組，大約每兩周碰面一次，在午餐時間聚會 75 分鐘左右。這必須非常有趣，他說，否則他們就不會堅持參加了。而他們確實堅持下來了，堅持了兩年。很快，菲爾又組織了另一個小組，這次是針對當?shù)氐墓芾碚叩? 然后是第三個。這些小組的成員也開始組織他們自己的小組。他們還開始使用菲爾采用過的我們其他培訓項目的資料。最終，這些小組一共討論了 40 個主題，從談判技 巧，到看懂資產(chǎn)負債表，無所不包。

資產(chǎn)負債表這個主題效果特別明顯。菲爾拿來幾份公司的年報，以及各個科目的定義。他們的任務是了解這家公司。“我們有 75 分鐘的時間來了解這些財務術語，” 他對小組的成員說。這些人大部分是沒有任何財務經(jīng)驗的工程管理人員。他們確實 做到了，而且過程很愉快——特別是在開始學習那些腳注的時候!

在這些研討會上，菲爾推出了一種類似于清晨反思的方法，他把這種方法叫做“偶然事件”(happenings)。他甚至還采用了實地調查的方法：在一次關于文化的研討會上，他們都走進大廳里，就該公司的組織文化的問題采訪在那兒遇到的每個人，然后在小組里作報告。

自此，這種自我教學式的項目不斷發(fā)展。在每一次研討會上，我們都會請一位著名的管理思想大師針對特定的主題提供資料和練習。例如，菲利普·科特勒就幫助我們開發(fā)了一個關于品牌建設的主題。但是他并沒有到場，僅僅是在資料的封面上打印了他的生平和照片?？铺乩帐且晃怀錾难葜v者，他講課的時候，你會聽得如癡如醉。但是在我們的課堂上，你不會陶醉。你必須努力說，好吧，我們應該讀科特勒提供的這些資料，判斷我們這一組人能夠怎么影響和理解我們自己公司的品牌建設。

Q：“自我輔導”，而不是直接向專家學習，管理者們愿意接受這種思想嗎?

明茨伯格：我們正在宣傳這種思想。 我們現(xiàn)在有 50 多個主題，使用了 6 種語言。 有些組織已經(jīng)開始在內(nèi)部使用CoachingOurselves這個項目。例如在加拿大的一家銀行，一 位高級管理者在和下屬開會的時候，使用了一個叫做“組織中的豎井和平板”(豎井指不同的職能部門，平板指不同層級之間的橫向障礙)的主題。他們分成了兩個小組，討論如何使溝通更加順暢，然后再一起比較兩個組的結論，決定采取哪些措施。

人們接觸到這種方法之后，會很自然地推動組織中的變革。在 ALP 中，一個來自加拿大火車公司(Via Rail Canada)下屬的小組討論了如何加強客戶服務的問題。在培訓項目結束后，這個小組還存在了很多年。他們被稱為加拿大火車公司內(nèi)部的 ALP 小組，多年里一直從內(nèi)部對公司進行改進。

管理和外科手術不一樣。如果你不是專家，就不能進行外科手術。但是我們都可以嘗試著進行管理，隨時都可以。如果你是一個管理者，最好的學習方式就是和同學一起反思你自己的經(jīng)驗。

4 明茨伯格論管理教育

1） 管理者不能誕生在教室里，領導者就更不能了。

2） 從工作中學管理，在各種經(jīng)歷和挑戰(zhàn)中獲得增益。管理工作精細微妙、錯綜復雜、不斷變化，在親身投入實踐之前難以學習。因此，邏輯起點是確保管理者獲得最好的經(jīng)驗。

3）借助培訓與開發(fā)課程，管理者可以通過自己的反思，也包括同事一起反思，領悟經(jīng)驗中蘊含的意義。

4）管理開發(fā)的本質特征應該是，將學習帶回工作場所，從而對組織產(chǎn)生影響。管理開發(fā)也應關乎組織開發(fā)：由管理團隊驅動組織的變化。

5）管理開發(fā)需要根據(jù)管理本身的性質進行組織。例如，依照各種管理思維模式來組織管理開發(fā)。

——亨利·明茨伯格《管理進行時》(Managing)