MBA面試企業(yè)背景審核高分策略

【MBA企業(yè)背景審核——面試問題1】

　　你目前所在的企業(yè)在行業(yè)中處于什么樣的地位?

　　【考査方向】準(zhǔn)確了解申請人的企業(yè)背景情況及其對企業(yè)的了解程度。

　　【解析】本題要求考生準(zhǔn)確回答出所在企業(yè)的行業(yè)地位情況，具體而言，考生應(yīng)當(dāng)就以下信息給出準(zhǔn)確的描述：(1)目前企業(yè)的市場份額情況;(2) 企業(yè)的行業(yè)排名情況;(3)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭情況，包括競爭態(tài)勢(如處于高度競爭狀態(tài)或行業(yè)壟斷局面等)和主要的競爭對手等信息。

　　【面試指導(dǎo)】

　　本題要求考生對自己的企業(yè)內(nèi)部情況和外部競爭環(huán)境有較為深入、全面的理解，并有可能基于考生的回答進行進一步的深入提問，如“你們企業(yè)和主要競 爭對手的差距體現(xiàn)在什么地方?”“你對企業(yè)未來的整體發(fā)展前景怎么看?”等。因此，在參加MBA提前面試以前，考生應(yīng)當(dāng)對自己的企業(yè)情況有充分的了解，并 對行業(yè)競爭格局、企業(yè)未來發(fā)展方向和市場份額、市場空間等相關(guān)數(shù)據(jù)有較為全面的掌握。

　　【MBA企業(yè)背景審核——面試問題2】

　　你們公司的組織架構(gòu)是怎樣的?

　　【考査方向】了解考生對企業(yè)管理架構(gòu)的了解程度和對自身職能定位的明

　　晰程度。

　　【解析】盡管清華、北大等頂級MBA院校在提前面試前就會要求申請人提交所在企業(yè)的組織架構(gòu)圖，但在MBA面試中，仍有可能深入了解面試考生所 在企業(yè)的組織架構(gòu)情況。其主要目的包括兩個方面：一是通過了解面試考生所在企業(yè)的組織架構(gòu)來考查其在公司中的職位層級和重要程度等信息;二是通過提出這一 問題來了解申請人對自身職能定位和企業(yè)整體管理框架的了解程度，以便評估面試考生的管理者綜合素質(zhì)情況。因此，在申請材料準(zhǔn)備階段和

　　面試階段，考生一定要對自己所在企業(yè)的組織架構(gòu)有全面、深入的了解。

　　【面試指導(dǎo)】企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。

　　沒有組織架構(gòu)的企業(yè)將是一盤散沙，組織架構(gòu)不合理會嚴(yán)重阻礙企業(yè)的正常運作，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構(gòu)能夠最大限度地釋放企業(yè)的能量，使組織更好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，達到“1+1>2”的合理運營狀態(tài)。

　　根據(jù)管理學(xué)相關(guān)理論，常見的公司組織架構(gòu)類型包括：

　　1.扁平式結(jié)構(gòu)

　　這種公司組織架構(gòu)通過大量的個入學(xué)習(xí)特別是團隊學(xué)習(xí)，形成的一種能夠認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過 培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為 扁平化的圓錐形組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相 對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟一體 化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷地分析問題、解決問題的過程當(dāng)中，學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對人的要求將越來越高。

　　2.直線制

　　直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所 屬單位的一切問題負責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)(可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較 簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能 都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

　　3.職能制

　　職能制組織結(jié)構(gòu)，是除各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這 種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責(zé)人除了接受 上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

　　職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜、管理工作比較精細的特點;能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負 擔(dān)。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo);不利于建立和健全各級行政負責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn) “有功大家搶、有過大家推”的現(xiàn)象;另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀(jì)律松弛，生 產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

　　4.直線一職能制

　　直線一職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多 數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán);另一 類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部 門的工作負全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

　　直線一職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門 之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān);另一方面也造成辦事效率低。為了克服 這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

　　5.事業(yè)部制

　　事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理 體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織 結(jié)構(gòu)形式。

　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品 制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行 控制。也有的事業(yè)部只負責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

　　6.模擬分權(quán)制

　　這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個 獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部 制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧 責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù) 生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無須停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格， 而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

　　模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政 事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難;各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決 策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。

　　7.矩陣制

　　在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品(項目)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

　　矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu) 上，例如組成一個專門的產(chǎn)品(項目)小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有 關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任 的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

　　矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散;由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都 是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信 任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn);它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的 現(xiàn)象。

　　矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責(zé)人對 他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷;由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原 單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

　　矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。