MBA管理：如何避開(kāi)最糟糕的選擇？

　　食品業(yè)泰斗桂格公司，在并購(gòu)思藍(lán)寶一案上栽了大跟頭；三星總裁李健熙對(duì)汽車(chē)近乎偏執(zhí)的熱愛(ài)，最后變成扼殺三星集團(tuán)的絞索。他們每個(gè)人都經(jīng)驗(yàn)豐富為什么卻在那一瞬間做了最糟糕的決策？或許你覺(jué)得這些情景太遙遠(yuǎn)，那我們用每個(gè)人都經(jīng)歷過(guò)的考試來(lái)說(shuō)吧，答卷時(shí)你是逐題填寫(xiě)答題卡，還是集中精力把卷子做完再涂卡？做選擇的時(shí)候你的頭腦內(nèi)是如何評(píng)估利弊的，這就是《避開(kāi)錯(cuò)誤決策的4個(gè)陷阱》一書(shū)研究的課題。

　　有時(shí)我們明知道自己答卷慢，卻堅(jiān)持做完題最后涂答題卡，最終考試時(shí)間到答題卡卻還是空的。三位商學(xué)院教授通過(guò)分析決策過(guò)程找出了四個(gè)能有效避免失誤的思維流程，他們將之稱為“防御策略”。根據(jù)他們的實(shí)驗(yàn)證明，這四項(xiàng)防御策略可以幫助你避開(kāi)最壞的決策。

　　書(shū)中以卡特里娜颶風(fēng)2005年8月29日襲擊美國(guó)新奧爾良市為案例展開(kāi)。在第一部分力求分析救災(zāi)搶險(xiǎn)指揮人馬修?布羅德里克為何經(jīng)驗(yàn)豐富卻決策失誤，最終導(dǎo)致救災(zāi)延時(shí)，讓新奧爾良市遭受重創(chuàng)。

　　通常人們做決策會(huì)受到兩個(gè)要素的影響：接收到的客觀信息和主觀感情。據(jù)布羅德里克災(zāi)后回憶，颶風(fēng)過(guò)境時(shí)讓他低估危害程度主要因?yàn)槊绹?guó)陸軍工兵團(tuán)報(bào)告表示大壩沒(méi)有損壞。布羅德里克憑借經(jīng)驗(yàn)相信大壩安穩(wěn)，城市就是安全的。然而事實(shí)是：工業(yè)運(yùn)河大壩出現(xiàn)四處決堤，他收到的錯(cuò)誤消息和經(jīng)驗(yàn)的誤導(dǎo)導(dǎo)致布羅德里克放松警惕。研究人員將大腦接收信息并評(píng)估的過(guò)程稱為“模式識(shí)別”。

　　此外，他在不經(jīng)意間看到電視上CNN播放市民慶祝颶風(fēng)過(guò)境的場(chǎng)面――這正是布羅德里克愿意看到的場(chǎng)面，這種潛意識(shí)里對(duì)美好事物的向往被研究人員稱為“情感標(biāo)記”。

　　模式識(shí)別和情感標(biāo)記是書(shū)中提出的新定義，而需要畫(huà)重點(diǎn)的是由此衍生出的決策失誤四大陷阱：誤導(dǎo)性經(jīng)驗(yàn)、誤導(dǎo)性預(yù)判、不適當(dāng)?shù)膫€(gè)人利益以及不適當(dāng)?shù)那楦幸栏?。我們都有過(guò)和自以為認(rèn)識(shí)其實(shí)完全是陌生人搭話的尷尬，我們會(huì)因?yàn)檎`判了馬路彎道彎度或是前方車(chē)輛速度受到不小的驚嚇，企業(yè)管理者也會(huì)因?yàn)閱T工的忠誠(chéng)情感而下意識(shí)地避免用裁員來(lái)解決困境。

　　這么努力地要講清楚決策失誤的原因，是為了找到最恰當(dāng)?shù)膶?duì)策，也就是讓思維走過(guò)哪些流程才可以避免最糟糕的選擇。終于要開(kāi)始講前面提到的防御決策了，敲黑板，以下四種策略是經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)證明的能讓你做出英明決策的方法，來(lái)試著按照它的指點(diǎn)去思考。

　　策略一：經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)和分析。微軟在開(kāi)發(fā)Windows10過(guò)程中每一個(gè)更新都要經(jīng)過(guò)內(nèi)部人員親測(cè)和用戶內(nèi)測(cè)。足夠多的體驗(yàn)反饋才是決策的基礎(chǔ)。即使是經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品經(jīng)理也不能保證自己的每一個(gè)決定都能讓用戶滿意。所以在經(jīng)驗(yàn)豐富的基礎(chǔ)上，一定要收集多方信息，越多的用戶反饋就意味著統(tǒng)計(jì)得出越符合大多數(shù)人習(xí)慣的產(chǎn)品。

　　策略二：團(tuán)隊(duì)辯論和挑戰(zhàn)。集中團(tuán)隊(duì)思維共同做決策的方式有些像頭腦風(fēng)暴：提出問(wèn)題－收集對(duì)策－評(píng)估有缺點(diǎn)－作出最終決策。利用每個(gè)人的不同視角和觀點(diǎn)將決策最優(yōu)化，這也是如今企業(yè)倡導(dǎo)多元化的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn)。但是當(dāng)我們自己做決策的時(shí)候是否也會(huì)有意識(shí)地征詢親朋意見(jiàn)來(lái)降低失誤風(fēng)險(xiǎn)？

　　策略三：管理。本來(lái)一個(gè)同事是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)大家的項(xiàng)目的，結(jié)果老板把另一個(gè)與大家項(xiàng)目都有利益沖突的新工作扔給了他，讓他二者兼顧。結(jié)果他把精力都放在新工作上，大家苦不堪言。

　　策略三主要強(qiáng)調(diào)決策人不能“既做裁判又做運(yùn)動(dòng)員”，管理團(tuán)隊(duì)如果存在偏見(jiàn)，做出的決策可能會(huì)讓事情急轉(zhuǎn)直下。

　　策略四：監(jiān)控。它可以促使團(tuán)隊(duì)做決策時(shí)更加謹(jǐn)慎，更重要的意義是在出現(xiàn)失誤時(shí)能及發(fā)現(xiàn)并補(bǔ)救。已經(jīng)做出了錯(cuò)誤的決策，監(jiān)控可以幫我們發(fā)現(xiàn)它，比如發(fā)現(xiàn)早期結(jié)果不盡如人意，就可以及時(shí)調(diào)整策略，減少后期投入。

　　本書(shū)認(rèn)為這四個(gè)措施能讓83%的選擇避開(kāi)最糟糕的選項(xiàng)，可以看出這些措施稱不上獨(dú)特，但作者發(fā)現(xiàn)人們恰恰由于決策流程的不完善而作出最壞的選擇。

　　當(dāng)然，即使應(yīng)用了這四項(xiàng)防御措施也不能保證決策者萬(wàn)無(wú)一失，因?yàn)殛P(guān)于如何做決策是個(gè)需要持續(xù)研究的項(xiàng)目。

　　來(lái)源:《避開(kāi)錯(cuò)誤決策的4個(gè)陷阱》

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