CEO修煉手冊(cè)：識(shí)人、識(shí)人還是識(shí)人

　　有位創(chuàng)業(yè)者告訴我：創(chuàng)始人最痛苦的地方在孤獨(dú)；特別是關(guān)于人的事，一方面諸多人事問題無法和團(tuán)隊(duì)討論，另一方面，想要選擇妥善的解決方案，往往無法從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部獲得養(yǎng)分。作為投資人，團(tuán)隊(duì)是我們與創(chuàng)業(yè)者常常討論的話題：投資前，熟悉和判斷團(tuán)隊(duì)；投資后，和創(chuàng)業(yè)者討論團(tuán)隊(duì)管理，幫助公司找對(duì)人，做好投后服務(wù)。這里和大家聊聊關(guān)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)于人的幾個(gè)話題，拋磚引玉，歡迎交流。

　　“洗腦”從現(xiàn)在開始：初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)更要講公司文化

　　文化建設(shè)在舍命狂奔的初創(chuàng)公司往往是經(jīng)常被忽視的一方面。然而在市場(chǎng)超高速變化、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，“創(chuàng)業(yè)公司無小事”，每一個(gè)員工所做的決定和判斷都會(huì)對(duì)公司的未來產(chǎn)生影響。讓員工明確公司的文化和價(jià)值觀可以幫助團(tuán)隊(duì)更有效率的做出更可能正確的決定。

　　公司的核心目標(biāo)是什么？在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)面臨選擇的時(shí)候，哪些重要，哪些不重要？什么樣的人會(huì)被公司認(rèn)可？這些問題應(yīng)該每天、每周、每月在每一個(gè)場(chǎng)合用各種方式一遍遍地和每一個(gè)員工交流。有人把這個(gè)過程稱為“洗腦”――我覺得“洗腦”沒有什么貶義色彩，讓團(tuán)隊(duì)從上到下有一致的價(jià)值觀正是優(yōu)秀管理者強(qiáng)大文化氣場(chǎng)的體現(xiàn)。

　　對(duì)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)而言，公司文化常常帶有創(chuàng)始人濃重的個(gè)人色彩：創(chuàng)始人看重什么，希望達(dá)成什么樣的夢(mèng)想，公司就產(chǎn)生出什么樣的文化和價(jià)值觀；根據(jù)這樣的價(jià)值觀，進(jìn)而找到認(rèn)同公司文化和目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，在最低的溝通成本下共同制定戰(zhàn)略。反之，先有戰(zhàn)略目標(biāo)再reverseengineer出一套所謂的公司文化，或是照搬阿里、Facebook、Google，這樣的文化很難被員工真正認(rèn)同。

　　阿里巴巴就是強(qiáng)大企業(yè)文化的極致體現(xiàn)，非常值得敬佩。阿里的強(qiáng)勢(shì)文化是寫到骨髓里的，公司上上下下都有強(qiáng)烈的文化認(rèn)同感。阿里文化和組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)管理充分融合，從武俠文化、“六脈神劍“價(jià)值觀，到曾經(jīng)的“平凡人做非凡事”，今天的“非凡人以平常心做非凡事”。整個(gè)阿里文化隨公司的發(fā)展而不斷演變，已經(jīng)可以稱得上是一個(gè)完備的理論體系和生態(tài)組織。

　　建議大家都深入了解下阿里的文化體系，也可以向阿里的管理者請(qǐng)教。

　　明星初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)：“高配”背后的風(fēng)險(xiǎn)

　　一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者曾和我分享他上一家創(chuàng)業(yè)公司踩過的坑：這是家在硅谷的SaaS公司，一開始就挖一位Oracle的資深市場(chǎng)總監(jiān)。總監(jiān)加入的第一周就做了一件事，做了個(gè)關(guān)于市場(chǎng)戰(zhàn)略的PPT，各種SWOT分析，特有架勢(shì)有套路。但其實(shí)那時(shí)，他們最需要?jiǎng)邮肿龅闹皇荊oogleAdWords上買關(guān)鍵詞而已。以前買關(guān)鍵詞這種小事都是總監(jiān)下屬的下屬才干的事，顯然總監(jiān)也不知道該從哪里開始，也不愿意自己動(dòng)手摸索。1個(gè)多月之后，他就離開了公司。我想很多初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)都有過相似的痛。

　　有些大企業(yè)的高管，經(jīng)驗(yàn)豐富，但加入初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，容易水土不服。以前的項(xiàng)目執(zhí)行往往是高舉高打，而早期公司所需要其實(shí)是快速迭代，精益試錯(cuò)。以前直接匯報(bào)對(duì)象都是一幫訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人，到早期公司里可能就要帶著一幫90后拼殺。這對(duì)人的學(xué)習(xí)能力，適應(yīng)能力，甚至回報(bào)預(yù)期都是很大挑戰(zhàn)。

　　全明星初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)往往是商業(yè)計(jì)劃書上的投資亮點(diǎn)。然而，團(tuán)隊(duì)總是在不斷壯大中逐漸升級(jí)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)配置，切不可操之過急。

　　初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)不一定非要搭全明星陣容，而是要找到最適合公司當(dāng)前階段，在當(dāng)前環(huán)境下最可能把事做成和幫助周圍人做成的人。

　　初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)最好量力而行，過分高配，反而帶來風(fēng)險(xiǎn)。

　　“Hire slow,fire fast”：也要適時(shí)反思

　　招人難是讓所有創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)頭疼的問題。很多公司在剛開始找人時(shí)，定了很高的標(biāo)準(zhǔn)。如果一直沒有招到合適的人，要適時(shí)反思，是人才招聘渠道開拓不夠，還是標(biāo)準(zhǔn)過高？在面試了超過50個(gè)不合格候選人后，在團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)力跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需求后，在3個(gè)月過去后，再意志堅(jiān)定的創(chuàng)始人也會(huì)在曠日持久的找人過程中向現(xiàn)實(shí)妥協(xié)，放低標(biāo)準(zhǔn)。

　　是不是放低標(biāo)準(zhǔn)就錯(cuò)了呢？其實(shí)也未必。創(chuàng)始人渴望的能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才畢竟有限。這時(shí)候，選擇那些工作中獨(dú)立思考，竭盡所能的人不失為好的選擇。這樣的人往往更有機(jī)會(huì)把事情做成。

　　招不到人很重要的一個(gè)原因是迷信背景經(jīng)歷。不可否認(rèn)，名校MBA里，智商高和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)是大概率事件；知名咨詢公司出身的人里，系統(tǒng)性分析和解決問題的能力強(qiáng)是大概率事件；創(chuàng)業(yè)公司早期成員里，實(shí)際落地能力強(qiáng)和有創(chuàng)業(yè)精神是大概率事件。大概率事件可以用來做初步篩選，然而，到底有沒有真本事，是不是適合崗位還要具體考察。

　　很多盲目迷信品牌光環(huán)的創(chuàng)始人，說得harsh一點(diǎn)，還是見的世面不夠多。還有些錯(cuò)誤的招聘往往發(fā)生在將信將疑中，因?yàn)槿狈π袠I(yè)認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)，沒有底氣，即使面試中心存懷疑，還是強(qiáng)壓住懷疑，向候選人的背景妥協(xié)。

　　招某個(gè)領(lǐng)域的人之前，打開眼界最直接的方法是聊過這個(gè)領(lǐng)域里各類牛人，先把自己變成半個(gè)專家，會(huì)判斷什么人是真牛，什么人是真水，并相信自己的判斷。

　　尊重經(jīng)驗(yàn)：請(qǐng)“老司機(jī)”帶你飛

　　初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)需要敢想敢闖的門外漢，也需要有經(jīng)驗(yàn)的“老司機(jī)”。通過“老司機(jī)”加入團(tuán)隊(duì)，“拿來”其他團(tuán)隊(duì)已經(jīng)花了時(shí)間和資本試錯(cuò)得到的經(jīng)驗(yàn)，知道成是怎么成的，砸是怎么砸的，對(duì)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)快速探索業(yè)務(wù)走上正軌會(huì)很有幫助。很多在市場(chǎng)上已經(jīng)有bestpractice的事，比如阿里的商家管理，京東的倉(cāng)儲(chǔ)配送，oppo的線下渠道等等，沒有必要自己關(guān)起門來試錯(cuò)，不如花點(diǎn)時(shí)間請(qǐng)教專家，找做過相關(guān)工作的人來做。

　　曾看到一位創(chuàng)始人招來的全部是一幫有沖勁聰明的職場(chǎng)新人，我就很擔(dān)心，這種不拘一格也是有成本的，需要拿公司的資金，時(shí)間和機(jī)會(huì)成本來給員工增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)和試錯(cuò)，對(duì)很多早期公司而言是很奢侈的。

　　成功的創(chuàng)業(yè)公司一定要在某些領(lǐng)域有顛覆性創(chuàng)新，想找到經(jīng)驗(yàn)完全匹配的人也未必現(xiàn)實(shí)。鼓勵(lì)不同背景的人嘗試從未做過的工作是對(duì)的，太多過往經(jīng)驗(yàn)束縛反而容易形成思維定式。因此，“門外漢+老鳥”的合理的團(tuán)隊(duì)配比會(huì)更容易成功。

　　挖高端人才：用對(duì)的方式遇上對(duì)的人

　　高端人才分很多種：實(shí)干型，專家型，社交型。專家型有豐富的理論知識(shí)，社交型能很好的傳播公司理念，但早期公司的路是用腳一步步踩出來的，最需要的還是實(shí)干型人才，關(guān)注執(zhí)行，關(guān)注細(xì)節(jié)，能落地。

　　真正實(shí)際落地過且有思考的人，一定是知其然，知其所以然的。在溝通過程中可以通過目前公司業(yè)務(wù)中的實(shí)際問題，和候選人探討解決方案。在公司面臨的具體業(yè)務(wù)問題上，創(chuàng)始人應(yīng)該可以判斷候選人給出的建議是否靠譜，候選人也能以此評(píng)估是否對(duì)要加入的團(tuán)隊(duì)，要面臨的問題感興趣。即使最后沒有招到候選人，面試也會(huì)對(duì)創(chuàng)始人有所收獲。

　　牛人不好挖才正常。在挖人的時(shí)候最需要弄明白兩個(gè)問題：一是動(dòng)機(jī)，他看重什么？為什么他會(huì)愿意放棄現(xiàn)在的工作，加入我們團(tuán)隊(duì)？二是預(yù)期匹配，我們能給的和他想要的一致嗎？如果候選人希望做一件我們團(tuán)隊(duì)未來2年都沒有計(jì)劃要做的事情，那最好還是不要畫餅忽悠人來了。曾經(jīng)見到過走“夫人路線”挖人的，不是不可以，但這么做的前提是要先看清牛人內(nèi)心的意愿。

　　挖人的過程中，當(dāng)然應(yīng)該展示公司最有吸引力的一面，但要尊重事實(shí)，尊重候選人內(nèi)心的真實(shí)想法，不要用力過猛，切忌oversell。

　　招人也像談戀愛。講求的是兩情相悅，如果一見鐘情，門當(dāng)戶對(duì)最為理想?？梢耘?zhēng)取，但也要知道強(qiáng)扭的瓜不甜，用錢砸和用不切實(shí)際的承諾忽悠，換來的感情也不持久。

　　拉人入伙：融入才算真正“搞定”

　　“創(chuàng)始人要花70%的時(shí)間在招人上”可以說已經(jīng)成為普遍共識(shí)：創(chuàng)始人在早期一定要親力親為，至少公司的前100名員工都必須由[FS:PAGE]CEO一一把關(guān)。曾經(jīng)看到過一家創(chuàng)業(yè)公司，CEO是某家知名互聯(lián)網(wǎng)公司的前COO，公司員工才20多人，新入職員工都有CEO沒有見過的了，當(dāng)然這家公司后來的日子也沒有多好過。

　　然而，即便CEO找到合適的人“入伙”，任何員工在入職后6個(gè)月內(nèi)離開，都是一次失敗的招聘。節(jié)奏再快的團(tuán)隊(duì)，員工也需要1-2個(gè)月學(xué)習(xí)和融入，之后才逐漸發(fā)揮出最大作用。幾個(gè)月內(nèi)就離開，不但影響工作進(jìn)度和團(tuán)隊(duì)士氣，也是對(duì)招聘成本的浪費(fèi)。

　　招聘失敗主要有兩個(gè)原因，一個(gè)是面試失敗，沒有正確評(píng)估候選人和職位是否匹配，另一個(gè)就是融入失敗。很多人只關(guān)注在把候選人“忽悠”到入職，在入職前花了大量的時(shí)間精力評(píng)估和說服。一旦入職，就覺得已然是自家人了，精力全轉(zhuǎn)移到日常業(yè)務(wù)和招募其他成員，完全忽視了幫助候選人融入團(tuán)隊(duì)。從以往的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，這四種類型的人融入初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)出問題的概率最大，需要重點(diǎn)關(guān)注：1）傳統(tǒng)公司出身，即便業(yè)績(jī)斐然；2）大公司出身，即便身居高位；3）空降來取代原有管理者；4）到創(chuàng)業(yè)公司的動(dòng)機(jī)不足，強(qiáng)扭的瓜不甜。

　　眾里尋他：何時(shí)才有靠譜的HR

　　互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的資產(chǎn)就是人才，而負(fù)責(zé)維護(hù)管理這一資產(chǎn)第一責(zé)任人是CEO自己，另外還需要HR的幫助，稱職的HR融合推動(dòng)，優(yōu)秀的HR提綱挈領(lǐng)。

　　在創(chuàng)業(yè)公司早期，HR最主要任務(wù)就是招聘，除了招聘，還包括員工關(guān)系，員工培訓(xùn)，組織架構(gòu)，薪酬績(jī)效，企業(yè)文化等等。HR既然是管人力資源，自然是團(tuán)隊(duì)越大，挑戰(zhàn)越大，可以發(fā)揮的空間也越大。通常幾十人的小團(tuán)隊(duì)是吸引不了資深HR的，300人團(tuán)隊(duì)的HR也很難hold得住3000人的團(tuán)隊(duì)。所以對(duì)于快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司，HR負(fù)責(zé)人是不是跟得上發(fā)展，是不是需要不斷升級(jí)HR團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)始人需要一直關(guān)注的問題。

　　早期團(tuán)隊(duì)只有小幾十人的時(shí)候，很難吸引資深HR，大部分團(tuán)隊(duì)的HR能做的只有找簡(jiǎn)歷，貼職位，安排面試，負(fù)責(zé)員工入離職手續(xù)等等。這時(shí)，如果指望HR挖來靠譜的優(yōu)秀人才，那公司估計(jì)就沒什么戲了。團(tuán)隊(duì)核心成員需要自己找人，CEO需要把關(guān)每一個(gè)入職員工，工作中會(huì)和絕大部分員工有交流和溝通。但當(dāng)公司超過100人，團(tuán)隊(duì)層級(jí)開始產(chǎn)生，核心成員需要更多精力來管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)，也會(huì)逐漸開始有CEO沒有接觸過的員工。這個(gè)階段如果沒有靠譜的HR團(tuán)隊(duì)，公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展都會(huì)受到嚴(yán)重阻礙。因此，在公司快速發(fā)展中，一定不能忽視搭建HR團(tuán)隊(duì)，要先找到靠譜的HR負(fù)責(zé)人。

　　對(duì)早期公司，什么樣的HR負(fù)責(zé)人算靠譜？我覺得有這么最基本的3點(diǎn)：1）信任CEO，理解和認(rèn)同CEO的理念，并能用正確的方式把理念完整的傳遞給員工。CHO的典范彭蕾曾說過，我的任務(wù)只有一個(gè)，就是幫助馬云的每一個(gè)決定，成為最正確的決定。這是我非常欣賞的一句話；2）對(duì)junior的候選人/員工，有判斷力，可以代替CEO做部分決定，包括招聘；3）有和中高層的候選人/員工對(duì)話的能力，可以獲得他們的尊重，可以理解他們的訴求，可以向他們傳遞公司的理念和愿景。

　　CEO修煉手冊(cè)：識(shí)人，識(shí)人，還是識(shí)人

　　識(shí)別人才是一輩子要修煉的功課，除了多和不同的人聊天汲取經(jīng)驗(yàn)以外，對(duì)過往的招聘進(jìn)行反思，是企業(yè)成長(zhǎng)過程中CEO以及高管團(tuán)隊(duì)的必修課。我在面試團(tuán)隊(duì)高管的時(shí)候，最常問的問題就是，“你曾經(jīng)招錯(cuò)過什么人？有哪些總結(jié)？”

　　我自己的體驗(yàn)是，觀察員工入職后的表現(xiàn)，比較面試中顧慮和欣賞的點(diǎn)，驗(yàn)證自己之前的判斷是否有偏差。對(duì)于我看不懂的候選人，即使最后沒有入職，有機(jī)會(huì)遇到熟悉他的同事朋友，我也會(huì)嘗試了解別人對(duì)他的評(píng)價(jià)，側(cè)面驗(yàn)證我之前的判斷。這些都算是收集數(shù)據(jù)，不斷校正自己的人才判定模型。

　　除此之外，背景調(diào)查是創(chuàng)業(yè)公司在識(shí)人過程中經(jīng)常遺漏的部分。即使閱人無數(shù)的面試官，面試準(zhǔn)確率也很難超過70%。越是重要的崗位，面對(duì)的候選人越是有面試經(jīng)驗(yàn)，越善于隱藏真實(shí)的自己，有些隱藏也未必是故意，而是出于長(zhǎng)期的職業(yè)習(xí)慣。對(duì)重要崗位的候選人，一定要想辦法認(rèn)真做背景調(diào)查。不是簡(jiǎn)單核實(shí)工作經(jīng)歷，而是要驗(yàn)證面試中產(chǎn)生的顧慮，了解工作風(fēng)格，人品，以及上級(jí)下級(jí)同級(jí)對(duì)他的評(píng)價(jià)。

　　來源：金沙江創(chuàng)投

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